Сколько пряжки требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходует 500 г пряжки? Помогите решить задачу! На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько для взрослых. Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи?. Created by isa2005idalov. matematika-ru. На пять секунд отвернулся — все, больше из нее не пьешь». Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи? 5 детских свитеров расходуют столько же, сколько и на 2. 22. 2 свитера для взрослых, то есть 1000.
На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи сколько на 20 свитера для взрослых ск…
На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько на 2 свитера для взрослых. Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи? Ответ: 200 г. Запиши уравнения и реши их.
Ru Медведева о безопасности в отношении допинга: «Всегда носишь с собой бутылку воды. На пять секунд отвернулся — все, больше из нее не пьешь» "Я не брала просто витамины, которые приносили. Я настолько даже в крайность ушла абсолютно. Чемпионаты мира, чемпионаты Европы, Олимпийские игры. Берешь, всегда с собой таскаешь коньки, потому что, не дай бог, шиза же, не дай бог, кто-то об батарею их бахнет, и все, до свидания.
На втором тракторе израсходовали на 35 л меньше горючего, чем на первом. Сколько литров горючего израсходовали на каждом тракторе при одинаковой норме расхода горючего в час? Ответ: первый трактор израсходовал 420 л и, а второй — 385 л. В 11 ч с аэродрома вылетели одновременно в противоположных направлениях два самолёта.
В 14 ч расстояние между ними было 3 540 км.
За всё время сэкономили порядка 30 тысяч фунтов, в 1200 раз меньше. В основе взрыва - экономия компании BASF на профессионалах, компания наняла для работы с взрывчаткой неквалифицированных и дешёвых работников.
Не помог даже прозрачный намёк: предыдущий опыт экономии ФОТ уже приводил к взрыву взрывчатки с сотней погибших. Сэкономили на зарплате пары тестеров за месяц, получили сотни миллионов долларов прямых потерь. В нём хранила деньги сама королева Британии, а банк не смог выделить на специалиста даже 30 тысяч фунтов в год.
Зато хорошо сэкономили на инженерах по контролю, когда реально работало в несколько раз меньше сотрудников, чем нужно, из-за чего технологический процесс был нарушен. Да и сами рабочие были настолько максимально бюджетными, что не понимали, что же им хочет сказать сигнализирующий о многократном превышении нормы давления датчик. Возможно, эту историю мне буквально за минуту до публикации рассказал один из комментаторов к статье про вред локальной оптимизации.
Пусть будет, я в неё охотно верю. Что и говорить про рядовые компании. Может привести, но может и не привести.
Влияние трендов В этой части мы рассмотрим с вами основные тренды, которые уже влияют на то, как сильно оптимизация ФОТ и штатной численности влияют на долгосрочное положение и развитие компаний. Международная демографическая яма 40,5 лет - возраст среднестатистического россиянина. Если посмотреть на половозрастную структуру, молодёжи становится мало.
Добавьте сюда эмигрировавших и сидящих на удалёнке в условной Турции, получите, что её по факту ещё меньше. И с учётом нарастающей демографической ямы картина будет только усложняться. Через несколько лет компаниям активно хантить придётся не просто топов, а любых сотрудников в принципе.
Я надеюсь, что это ещё и поможет избавиться нанимателям от различных гендерных, возрастных, астрологических и прочих иррациональных стереотипов; как минимум следование нелепым и глупым ограничениям в дальнейшем сильно ударит по возможностям компаний набирать хоть кого-то. И эта демографическая яма актуальна почти для всего мира. Дефицит работников и в странах "Золотого миллиарда", и в Китае.
Нет, конечно, можно поискать сотрудников за забором в Индии и Нигерии, удачи, кто решится, поделитесь потом успехами, пожалуйста. Добавьте к этому, что зуммеры меньше хотят строить карьеру, меньше готовы перерабатывать. И, распробовав удалёнку, не горят желанием возвращаться в офисы, отчего возникли проблемы с уходом большого числа сотрудников, в том числе ключевых, в компаниях типа FAANG, где заставили людей возвращаться в офис.
Вслед за падением численности молодёжи будет сокращаться и число доступных работников. А следом - будут расти их зарплаты Вся эта статистика и тренды говорят, что чем дальше, тем больше у компаний будет проблем будет с комплектацией штата. И что большая часть эффективных менеджеров станет провисающий функционал вешать на тех, кто есть.
А значит, будет своих сотрудников перегружать, заставлять перерабатывать и всячески сильнее и сильнее разряжать их батарейку. Сотрудников стало мало во всём мире, а квалифицированных - ещё меньше. Мы тупеем Мы в самом деле тупеем.
Год за годом. Вот уже 10 лет минимум. Не мы с вами лично, а человечество в целом.
Число квалифицированных сотрудников будет уменьшаться ещё быстрее. А их зарплата будет расти ещё быстрее Но проблема усилилась, когда массово в ход пошли смартфоны с большими экранами: с 2012 года регулярный доступ к телефонам и соцсетям очень сильно ударил по детям. Эффект от Матфея Глупые глупеют, умные - умнеют.
Эффект Матфея в науке усиливается. То есть, электронный ИИ-помощник в действительности скорее мешает нашему обучению, чем помогает. И это буквально будет означать, что развитие ChatGPT и прочих подобных ассистентов будет приводить не к росту нашей общей квалификации, а к созданию дополнительных стеклянных потолков: чтобы обучаться сложным задачам, придётся сознательно отказываться от помощи и уметь работать без неё.
Ведь по мере того, как калькуляторы стали доступны и всё время находятся под рукой, способности людей к устному счёту ухудшились. И даже простые операции типа 24 умножить на 150 сейчас в голове решит куда меньшая доля людей, чем 50 лет назад. Но беда никогда не приходит одна.
ИИ нас не заменит ИИ нас без работы не оставит. Ситуационно он, конечно, несколько изменит ландшафт профессий, но серьёзно ничего не изменит. По крайней мере, именно это можно понять из "Global productivity: trends, drivers, and policies" от World Bank Group и "Automation and the future of work" Аарона Бенанава.
Не было роста безработицы и в последние 20 лет с активным распространением компьютеров, бурным развитием ИТ и цифровизации. Это слишком фантастично, чтобы быть правдой. Что хуже для бизнеса: даже там, где ИИ нас бы мог заменить, он обходится слишком дорого.
Именно к такому выводу пришли в исследовании "Beyond AI Exposure" в Массачусетском технологическом институте. В качестве примера берётся булочная на 5 пекарей и рассматривается то, что подлежит автоматизации проще всего: контроль качества. И получается, что за год автоматизация сможет экономить бизнесу до 14 тысяч долларов.
Есть крайне ограниченное число ниш, где применение ИИ будет целесообразно и выгодно. Даже с учётом дефицита сотрудников Что даже по меркам российского рынка труда - всего лишь несколько месяцев работы 1 хорошего разработчика без учёта железа, софта, лицензий, длительности тестового периода и так далее. Более того, это в лучшем случае повысит производительность труда на несколько процентов, а не отнимет рабочие места.
Так что чью-то работу ИИ и заменит. Но в отношении абсолютного большинства случаев она заменит работников примерно с тем же успехом, с каким ЭВМ, электронные таблицы, 1С и SAP убивают профессию бухгалтеров вот уже десятки лет. Уповать на неё не стоит.
Их рост зарплат будет идти опережающими темпами. В абсолютном большинстве отраслей: или не сможет, или окажется невыгоден. А теперь добавим к этому некоторые психологические аспекты, которые должны быть учтены при оптимизации ФОТ.
Психологические аспекты оптимизации ФОТ Здесь отмечу, что некоторые аспекты я уже раскрывал в своём Манифесте бережливого управления людьми в трёх частях : про вред длительных переработок и многозадачности, про выгорание, про излишнюю веру в лояльность и в корпоративную культуру. Я не буду на них отдельно останавливаться, по крайней мере в этой редакции. Компетенции и профессионализм недооценивают В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется.
В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. Вообще без опыта и знаний.
А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить. В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах? И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями?
Или это может быть, как в Оппау и Фликсборо, когда компетентности новых работников будет недостаточно, чтобы они могли осознавать, какие угрозы создают самим себе и бизнесу собственными руками. Не воин. Но даже 1 человек может создавать разницу локально и глобально, как это было в Ubisoft, французском разработчике и издателе компьютерных игр.
Ubisoft в попытках избежать банкротства недавно закрыла 12 проектов по разработке игр в жанре «королевских битв». В одном жанре. Для одной ЦА.
В нише, которая очень хорошо росла ещё года 3 назад, но сейчас уже представляет довольно стабильный рынок с явно выраженными лидерами. Грубо говоря, вы вряд ли стали бы делать больше 2 вариантов одного приложения; а тут сразу 12. Ubisoft ещё недавно крепко стояла на ногах, а сейчас переживает большие трудности.
Потому что потеряла фокус, начала разбрасываться и делать разные продукты, где не имела конкурентных преимуществ. Что хуже — она даже не смогла согласовать свои внутренние поиски, из-за чего в принципе появилась эта «возможность» одновременной разработки 12 игр в одном жанре, новом для компании. Одной из причин стало увольнение в 2020 году Сержа Хаскойта из-за обвинений в домогательствах.
Как креативный директор Серж как раз и отвечал за то, чтобы все продукты компании соответствовали фокусу, а эксперименты — могли обогатить своим опытом основные линейки игр. С его уходом коммуникация между командами и HQ и их координация буквально обнулились настолько, что стало возможным разрабатывать сразу 12 проектов в 1 жанре одновременно. Если вам нужен был кейс о роли человека в компании, это как раз случай Ubisoft и Сержа Хаскойта, который по сути отвечал за стратегический фокус огромной корпорации.
Конечно, глобально на крупные компании один человек влияет не так часто. Вот только на локальном уровне их достаточно много. Организация процессов и решение оперативных задач не всегда выстроены, и очень часто состояние каких-то важных подразделений бизнеса основывается на конкретном человеке, не всегда руководителе.
И как только он уходит из-за урезания ФОТ или оптимизации, эффективность работы этого подразделения может очень сильно упасть. Конечно, мы всегда можем вспомнить пример Генри Форда, который взял руководителей в длительный круиз и уволил тех, чьи подразделения начали барахлить в их отсутствие. Но, во-первых, не каждый бизнес сейчас может себе такое позволить.
Во-вторых, далеко не всегда этот ключевой сотрудник является руководителем. А в третьих, эта компетенция может быть не так осязаема, как в случае с Сержем Хаскойтом: ну кто в бизнесе когда реально задумывается о том, насколько важна компетенция в координации различных подразделений. Не все ключевые для компании компетенции очевидны.
Иногда до осознания потери может пройти какое-то время 15 лет назад я активно фотографировал красивых девушек. Уделял этому хобби очень много внимания, провёл больше 200 фотосессий за несколько лет. Очень активно работал с девушками, выводил их на живые и тёплые эмоции, в итоге даже пару раз выигрывал фотоконкурсы.
С 2010 года перестал, потому что добился должности CFO и уже не мог свободно после работы убегать на фотосессии или ночами обрабатывать фотографии. И потому люди при определении качеств фотографа больше ориентируются не на реальное качество его работ, а на ценник. Вот только если в фотографии итоговый результат остаётся на совести фотографа и в социальных сетях людей, то в бизнесе всё работает совсем иначе.
Очень часто ответственный за подбор персонала сотрудник пытается найти человека с компетенциями, в которых сам не очень хорошо разбирается. Или вообще не разбирается, а может оценить только по каким-то внешним проявлениям, как в случае с фотографиями. Потому чем больше требуется компетенций и навыков от сотрудника, тем сложнее их искать: носителей сложных соединений компетенций в принципе мало, так ещё и проверять сложнее.
Даже если варишься в этой сфере несколько лет. Если из-за оптимизации ФОТ вы потеряете ключевого сотрудника, далеко не всегда вы сможете понять, кто же из кандидатов на замену имеет эти компетенции В конце концов, все мы умеем играть в футбол. Не каждый умеет побеждать.
И ещё меньше людей способны оценивать реальные качества и компетенции футболистов и их способность вписаться в систему. Даже если сам когда-то играл и умеет чеканить мяч. Глупеем без денег Сельскохозяйственная деятельность имеет сезонный характер: работа ведётся круглый год, а деньги поступают всего пару месяцев.
И в итоге у фермеров имеют цикличность в наличии денег: жёсткий дефицит сменяется избытком и обратно за считанные недели. Но сильнее всего у таких людей падает возможность принимать решения, связанные с тратой серьёзных денег, даже чужих. Просто потому, что будет страдать из-за нехватки денег Выводов куда больше, на самом деле.
В нём указывается, что разница в продуктивности между счастливыми и несчастливыми сотрудниками достигает 4 раз. Зарплата - гигиенический фактор. Это буквально означает, что её повышение выше условно справедливого для работника уровня не приведёт к долгосрочному и пропорциональному повышению его производительности труда.
А вот понижение - приведёт к ухудшению. И нарушение обязательств со стороны компании тоже приведёт к снижению. Причём даже в большей степени.
А следом будет падать и его продуктивность. Причём в итоге даже в большей степени. Я видел несколько исследований, которые бы говорили, что обманутые сотрудники начинают работать хуже.
Что сотрудники с урезанной мотивацией теряют в производительности труда. Что если относиться к сотрудникам как к детям, они отвечают падением результатов.
Простые задачи на умножение и деление 3 класс
Сколько карандашей стало у Коли? В саду посадили 3 ряда плодовых деревьев по 15 штук в каждом, а ягодных кустов — на 7 меньше, чем плодовых деревьев. Сколько деревьев и кустов посадили в саду? В ларёк привезли 18 кг лимонов и 4 ящика с апельсинами по 8 кг в каждом. Сколько всего килограммов фруктов привезли в ларёк? Таня купила альбом за 24 рубля и 7 тетрадей по 9 рублей. Сколько стоила вся покупка?
К чаю принесли 5 тарелок с пирожными по 4 штуки на каждой и тарелку с 12 пирожками. Сколько всего пирожных и пирожков подали к чаю? Мама купила 3 пакета картофеля по 6 кг в каждом, а капусты — в 2 раза меньше, чем картофеля. Сколько килограммов овощей купила мама? Маша разложила по 14 слив на 3 тарелки и 27 слив положила в вазу. Сколько всего слив было у Маши?
Задачи на приведение к единице 3 класс 95. В трёх одинаковых коробках 24 кг пряников. Сколько пряников в пяти коробках? В шести одинаковых банках 18 л компота. Сколько литров компота в четырёх таких банках? Сколько тетрадей можно купить на 20 рублей?
В трёх альбомах 30 листов. Сколько листов в семи таких альбомах? Сколько пирожков можно купить на 48 рублей? В шести ящиках 54 кг моркови. Сколько ящиков понадобится, чтобы разложить 36 кг моркови? На 6 одинаковых платьев израсходовали 30 м ткани.
Сколько платьев можно сшить из 45 м ткани? В семи коробках 14 л сока. Сколько надо коробок, чтобы разлить 28 л сока? На почте получено 4 одинаковые посылки. Все посылки весят 16 кг. Чему равна масса семи таких посылок?
В доме на шести этажах 72 квартиры. Сколько квартир на восьми этажах дома? На 12 одинаковых пальто пошло 48 м ткани. Сколько метров ткани пойдёт на 25 таких пальто? Сколько открыток можно купить на 65 рублей? Из 9 м ткани сшили 3 одинаковые юбки.
Сколько юбок можно сшить из 36 м ткани? Из 9 яиц приготовили 3 порции омлета. Сколько порций омлета можно приготовить из 21 яйца? Мастер изготавливает 18 деталей за 2 часа. Сколько деталей он изготовит за 8 часов? Для пяти гирлянд понадобилось 40 флажков.
Сколько гирлянд можно сделать из 96 флажков? В трёх наборах 24 листа цветного картона. Сколько наборов составят 64 листа? Школьники сделали 2 скворечника из 12 дощечек. Сколько скворечников они могут сделать, если у них 96 дощечек? В трёх неделях 15 рабочих дней.
Сколько рабочих дней в двух неделях? На четырёх аллеях парка 80 фонарей. Сколько фонарей на шести таких аллеях? В двух подъездах дома 56 квартир. Сколько квартир в десяти подъездах? В трёх тетрадях 36 листов.
Сколько листов в семи тетрадях? В шести коробках 72 кг пряников. Сколько пряников в трёх коробках? Для шести гирлянд понадобилось 90 снежинок. Сколько гирлянд можно сделать из 60 снежинок? В пяти баках 80 л бензина.
Сколько баков необходимо, чтобы разлить 48 л бензина? Первый токарь обрабатывает за 8 часов 72 детали, а второй — 96 деталей. На сколько больше деталей обрабатывает за час второй токарь, чем первый? На 7 сарафанов пошло 28 м ткани. Сколько нужно ткани, чтобы сшить 12 платьев, если на каждое платье расходуется на 1 м ткани больше, чем на сарафан? В трёх одинаковых коробках 39 кг конфет.
Сколько конфет в семи коробках? На 3 одинаковых костюма пошло 15 м ткани. Сколько таких костюмов можно сшить из 60 м ткани? На 15 детских платьев пришили 75 пуговиц. На сколько платьев можно пришить 90 пуговиц? У двух жуков 12 ног.
Сколько ног у пятнадцати жуков? Из 48 м сатина сшили 16 рубашек. Сколько нужно ткани, чтобы сшить 18 платьев, если на каждое платье идёт на 2 м ткани больше, чем на рубашку?
И изначально вывод базировался тоже на экспериментах с крысами, которые должны были проходить лабиринт. Позже исследование уже на людях получило такие же результаты: мотивация выше определённого уровня приводила к тому, что люди начинали испытывать или стресс и напряжение, или у испытуемых падало желание гнаться за большим результатом, ведь их устраивал и умеренный.
А порой было и то, и другое. Что хуже, эти и следующие исследования показали, что при избыточной мотивации люди часто жертвовали качеством в угоду результату, начинали допускать больше ошибок, проявляли токсичное и даже агрессивное поведение в отношении коллег, подчинённых и начальства, усиливалось выгорание. Порой складываются ситуации,когда руководство совершает в компаниях оптимизацию ФОТ, получает из-за этого нового проблемы и пытается решить их за счёт повышения мотивации сотрудников. Ситуационно, в краткосрочной перспективе дополнительная мотивация способна помочь и улучшить ситуацию, но в долгосрочной перспективе компания получает даже ухудшение результатов из-за падения. Коммерческий директор попытался вернуть заслуженное, не смог восстановить справедливость и ушёл с рядом ключевых клиентов к конкуренту.
Компания попала в ситуацию, когда её будущие планы на выручку стали избыточно оптимистичными и предложила очень крупные бонусы для менеджеров за приведение новых клиентов. Один из коммерсантов был настолько под впечатлением от того, какой куш он мог сорвать, что в итоге разволновался и умудрился испортить готовую сделку уже на стадии подписания. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени. А что мы имеем в бизнесе чаще всего? Всё наоборот.
Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные. И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные. Высокая мотивация в долгосрочной перспективе вредит Так что топам и рядовым менеджерам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень их мотивации, им и так хватает стресса.
Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация. Для всего остального мотивация должна быть умеренной или даже пониженной. От оптимизации к организации Итак, что же получается, что я предлагаю вместо оптимизации набрать штат и всем определить высокие зарплаты? Я предлагаю заняться организацией.
Булавочная фабрика Давайте рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эта небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль. Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать.
Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи.
Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться. Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой.
Теперь уже синхронизировать производство было некому. Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы.
Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии.
То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас. Михаил был озадачен. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников.
Михаил не не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации. К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком. Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач.
И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз. Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок?
Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее. Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую. И будут при этом обходиться дешевле Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков.
Их не нужно долго готовить. Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать.
Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда. Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет.
Особенно — когда ваши сотрудники и так работают за двоих. Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее.
Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок? Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию — и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда. Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10.
А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Не совсем. И вот почему: Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.
Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем.
Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ. Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок. Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков.
И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места. Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку.
А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами. Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений.
Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне. Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу".
К Генри Форду ещё вернёмся, а пока давайте рассмотрим и другие примеры важности организации. Мамлюки и Наполеон Египетский поход Наполеона 1798-1801 годов казался невообразимой авантюрой. Французам противостояла большая армия из 200 тысяч регулярных воинов и около 20 тысяч мамлюков - элитных конных бойцов, которых с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях на одного убитого мамлюка приходилось 3 и более противника.
Наша доска вопросов и ответов в первую очередь ориентирована на школьников и студентов из России и стран СНГ, а также носителей русского языка в других странах. Для посетителей из стран СНГ есть возможно задать вопросы по таким предметам как Украинский язык, Белорусский язык, Казакхский язык, Узбекский язык, Кыргызский язык.
На вопросы могут отвечать также любые пользователи, в том числе и педагоги.
Лисичек Маша собрала в три раза больше, чем сыроежек, а груздей столько же, сколько сыроежек. Маша решила посчитать все собранные грибы. Сначала у неё получилось 66 грибов, потом — 65, а в третий раз — 67. Известно, что один раз Маша посчитала верно. Сколько грибов собрала Маша? Люда вырезала из бумаги несколько пятиугольников и семиугольников. Всего у вырезанных фигурок 31 вершина. Сколько пятиугольников вырезала Люда? Груш в саду в четыре раза меньше, чем вишен.
Дети решили посчитать все деревья в саду. У Андрея получилось 55 деревьев, у Юры — 58, а у Игоря — 54. Известно, что один из них посчитал верно. Сколько деревьев в саду? Полоску бумаги разрезали на 7 частей. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на 7 частей.
Большие девочки
Vini: задача. На 5 детских свитеров расходуют столько же шерсти пряжи,сколько на 2 свитера для о пряжи идет на детский свитер,если на свитер для взрослых расходуют 500грамм пряжи? 5 детских свитеров расходуют столько же, сколько и на 2. 22. 2 свитера для взрослых, то есть 1000. Ответ учителя по предмету Математика. 1) 500*2=1 000(г)-на свитера для взрослых. Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи? Получи верный ответ на вопрос«Помогите решить задачу: На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько на 2 свитера для взрослых. В интернет магазине одежды и обуви Lamoda Вас ждут ТЫСЯЧИ моделей модной брендовой мужской, женской и детской обуви и одежды разных размеров!
4 класс. Математика. Моро, Бантова. Учебник. Часть 2. Страница 50
На два взрослых свитера используют столько же пряжи, как на пять детских. Значит на пять детских свитера уйдет 1000гр пряжи. На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи сколько. Произведение неизвестного числа и 60 равно сумме 6907 и 43493 решение. Ответ: 560 км/ч. 195. На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько на 2 свитера для взрослых.
На 5 детских свитеров расходуют столько же
Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать. Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии. То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас.
Михаил был озадачен. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации.
К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писывал достаточно просто, понятно и наглядно. Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком. Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок.
Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз. Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее.
Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую. И будут при этом обходиться дешевле Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить.
Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать. Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать.
А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда. Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно — когда ваши сотрудники и так работают за двоих.
Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию — и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда. Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет.
Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Не совсем. И вот почему: Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1. Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника.
Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10. Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ.
Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок. Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии.
И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места. Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку. А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали.
Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами. Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне.
Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу". К Генри Форду ещё вернёмся, а пока давайте рассмотрим и другие примеры важности организации.
Мамлюки и Наполеон Египетский поход Наполеона 1798-1801 годов казался невообразимой авантюрой. Французам противостояла большая армия из 200 тысяч регулярных воинов и около 20 тысяч мамлюков - элитных конных бойцов, которых с детства воспитывались в лучших традициях военного мастерства. Их система подготовки была настолько хороша, что в боях на одного убитого мамлюка приходилось 3 и более противника. Наполеон же в поход взял только 45 тысяч солдат. И никакой кавалерии.
Оттого предстоящие сражения казались египетским полководцам лёгкой прогулкой. У Наполеона вместо кавалерии были организация и его собственный гений. Бонапарт решил воевать с конными мамлюками, выстроив войска в "каре" - по периметру квадрата. Египтяне никогда не имели тяжёлых всадников и организации, чтобы прорывать такой строй. Оттого они по замыслу Наполеона могли только беззубо кружиться вокруг и терять бойцов, оставшихся без лошади или оказавшихся достаточно безрассудными, чтобы подступить слишком близко.
В "битве у пирамид" турецко-египетская армия потеряла 7 тысяч мамлюков и 3 тысячи пеших османцев, потери французов - 29 человек убитыми и 260 ранеными. Египтянам не помогла даже "репетиция" близ деревни Шубрахит за несколько дней до этого, когда они могли увидеть замысел Наполеона в первый раз. Но так ничего против каре не придумали. И, владея преимуществом в классе и численности, уступили в организации. И были разбиты.
Специалисты с базовыми компетенциями при хорошей организации могут быть в десятки раз более производительными, чем неорганизованные мастера Каждый мамлюк в одиночку был кратно производительнее и мотивированнее одного француза. Но именно организация свела все эти козыри на нет. Египетская армия к следующим битвам имела шансы подготовиться лучше, но это ей не помогло. Она владела 5-кратным преимуществом в численности и обладала и всё равно уступила французской организации и дисциплине. Порядок бьёт класс Важность организации демонстрирует история футбола.
Ещё 60 лет назад Сборная Бразилии за счёт высочайшего класса игроков взяла 3 Чемпионата Мира. Но через дюжину лет та же Аргентина брала кубок уже за счёт того, что вся команда организованно работала на раскрытие выдающихся качеств Диего Марадоны. В 2004 году случилось и вовсе знаковое событие. На Чемпионате Европы сенсационно победила сборная Греции, в которой вообще не было ни единого игрока мирового класса. Командная слаженная работа.
Любопытно, что примерно в то же время вовсю проваливался проект "Реал Мадрид" по созданию "Галактикос": собрать в одной команде самых выдающихся и ярких игроков. Собрать игроков получилось. Собрать команду - нет. Не получалось долгое время организовать команду из топовых игроков у "Манчестер Сити", пока не нашли тренера, способного перестроить разношёрстных личностей на работу в едином режиме. Не получилось и у "ПСЖ", который так же накупил игроков мирового класса, но не смог найти подходящего тренера или дать ему достаточно времени и полномочий на организацию.
За последние пару лет пока так же безуспешно игроками с именем закупился и "Челси". В общем, получается ситуация, что уже даже для рядовых клубов организация игры уже важнее имён. Порядок бьёт класс. Ровно то, что доказывал Адам Смит ещё пару веков назад. Незаменимых нет Незаменимых у нас нет.
Вы знаете, когда эту фразу произносят чаще всего: когда сотрудник приходит за повышением зарплаты или с офером от другой компании. И получает отказ, мол, очередь за забором, никому переплачивать и нарушать сложившуюся структуру зарплат не будем. При этом как-то упускается из виду, что очереди больше нет: безработица показывает рекордные минимумы, а среди квалифицированных кадров - жёсткий дефицит. Упускается, что эта ситуация сейчас повторяется по всему миру; хотите много доступных сотрудников - идите в Нигерию. И в итоге квалифицированные сотрудники в ближайшее время всё чаще будут себя ощущать, как таксисты в 90-х годах.
В те годы таксисты зарабатывали очень хорошо. Причина была весьма понятна: высоченные требования к квалификации. Вы только представьте, какую нужно иметь память и пространственное воображение, чтобы свободно ориентироваться в Казани, СПБ или Мск? Это резко снизило порог вхождения в профессию до базовых навыков вождения, и тысяч незаменимых сменили миллионы разменных. Я много раз общался с таксистами из тех времён, они очень скучают не столько по тем заработкам, сколько по тому ощущению уникальности и важности.
Значит, частное 7, остаток 282. Нужно разделить 2051 на 642. Чтобы легче было найти цифру частного, разделим 2051 на 600. Для этого разделим 20 на 6, в частном получим 3. Умножим 642 на 3, получится 1926. Вычтем 1926 из 2051, получим 125 - это число меньше делителя, следовательно это остаток. Значит, частное 3, остаток 125. На стройку привезли 120 т цемента, песка - в 2 раза больше, а щебёнки - в 4 раза больше, чем цемента.
Для получения бетона израсходовали третью часть всех этих материалов. Поставь вопрос и реши задачу. Сколько тонн материалов израсходовали для приготовления бетона? На 21 детскую простыню требуется столько же полотна, сколько на 15 простыней для взрослых. Сколько полотна расходуют на 1 простыню для взрослых, если на 1 детскую простыню расходуют 1 м 50 см? Вырази длину в сантиметрах. Составь по данному чертежу задачу и реши её. Из двух городов одновременно навстречу друг другу выехали автобус и машина.
Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи? Запиши уравнения и реши их.
Известно, что один из них посчитал верно. Сколько деревьев в саду? Полоску бумаги разрезали на 7 частей. После этого самую большую из полученных частей снова разрезали на 7 частей. Затем снова самую большую из полученных частей разрезали на 7 частей. Так поступили много раз: на каждом шаге самую большую часть разрезали на 7 частей. Могло ли в итоге получиться 500 частей? Могло ли в итоге получиться 597 частей? Во дворе гуляют 14 человек — мамы и их дети. При этом с каждой мамой находятся во дворе не менее двух детей. Какое наибольшее число мам может быть во дворе? Аня загадала число. Она сказала: «Моё число меньше 100; при делении на 8 оно даёт остаток 7, а при делении на 7 — остаток 6». Какое число загадала Аня? Система оценивания 12 задания: 41 Всего за всю работу ВПР можно получить 20 баллов.
4 класс. Математика. Моро, Бантова. Учебник. Часть 2. Страница 50
На первом тракторе работали 60 ч, на втором — 55 ч. На втором тракторе израсходовали на 35 л меньше горючего, чем на первом. Сколько литров горючего израсходовали на каждом тракторе при одинаковой норме расхода горючего в час?
Далеко убежать «Самара» ей не позволила, но перед заключительной десятиминуткой наша команда все же чуть отставала, 50:51. А за две минуты до конца матча Тайна да Пайшао, по сути, решила исход серии: 10 очков задела после ее трехи. Фонбет Чемпионат России — Премьер-лига Серия за 5-е место, второй матч Надежда — Самара 64:73 12:20, 23:19, 16:11, 13:23 Оренбург, 25 апреля 2024 г.
Счет в серии до двух побед — 2:0 в пользу «Самары»!
Пирожок стоит 8 рублей. Сколько стоят 6 таких пирожков?
Сколько стоит 1 булочка? Тетрадь стоит 8 рублей. Сколько тетрадей можно купить на 48 рублей?
На 1 платье портной расходует 4 м шёлковой ткани. Сколько метров ткани он израсходует, чтобы сшить 8 таких платьев? На 1 костюм расходуется 4 м ткани.
Сколько костюмов можно сшить из 32 м ткани? На 8 платьев расходуется 32 м ткани. Сколько метров ткани расходуется на 1 платье?
Мама разложила на 7 тарелок по 6 пирожных. Сколько пирожных было у мамы? Сколько литров сока в восьми трёхлитровых банках?
Сколько слив получил каждый ребёнок? В 8 машин село одинаковое количество пассажиров — всего 32 человека. Сколько пассажиров в каждой машине?
Сколько получилось пакетов? Сколько получилось коробок с карандашами? Ручка стоит 9 рублей.
Сколько стоят 5 ручек? В подъезде дома 8 квартир. В доме 7 подъездов.
Сколько квартир в доме? В альбоме 10 страниц. На каждой странице по 8 марок.
Сколько марок в альбоме? Сколько яблок на каждой тарелке? На пяти клумбах рассадили поровну 40 кустов роз.
Сколько кустов на каждой клумбе? Задачи на увеличение и уменьшение числа 3 класс 21. Масса тыквы — 18 кг, а масса дыни — в 6 раз меньше.
Чему равна масса дыни? Ящик весит 2 кг. Морковь, находящаяся в нём,— в 5 раз тяжелее.
Сколько весит морковь? На аллее растут 24 липы, а клёнов — на 3 дерева меньше. Сколько клёнов на аллее?
Школьники посадили 16 саженцев рябины, а сирени — на 2 больше. Сколько саженцев сирени посадили? Мама испекла 32 пирожка, а кексов — в 4 раза меньше.
Сколько кексов испекла мама? На клумбе 15 нарциссов, а ирисов — на 3 больше. Сколько ирисов на клумбе?
В бидоне 6 л молока, а в банке — на 3 л меньше. Сколько литров молока в банке? Вите 9 лет.
Папа старше Вити в 4 раза. Сколько лет папе? Для варенья купили 8 кг малины, а сахара — в 2 раза больше.
Сколько килограммов сахара купили? Высота рябины — 7 м, а дом — в 3 раза выше. Чему равна высота дома?
В вазе 36 слив, а груш — в 9 раз меньше. Сколько груш в вазе? У белки в дупле 65 орехов, а шишек в 5 раз меньше.
Сколько шишек у белки? Отцу 40 лет, а сын — в 4 раза моложе. Сколько лет сыну?
В хоре поют 19 мальчиков, а девочек — в 2 раза больше. Сколько ребят в хоре? В саду 15 кустов чёрной смородины, а красной — в 3 раза меньше.
Сколько всего кустов смородины в саду? В саду собрали 29 кг малины, а смородины— в 2 раза больше. Сколько всего килограммов ягод собрали?
На стоянке 19 грузовых машин, а легковых — в 4 раза больше. Сколько всего машин на стоянке? В первый день Лена прочитала 39 страниц, а во второй — в 3 раза меньше.
Сколько страниц прочитала Лена за два дня? К кормушке за день прилетают 18 снегирей, а синиц — в 3 раза больше. Сколько птиц прилетает к кормушке?
На одной полке 76 книг, на другой — в 4 раза меньше. Сколько книг на двух полках? Первый отряд собрал 42 кг желудей, второй на 12 кг больше, чем первый, а третий — в 6 раз меньше, чем второй.
Сколько килограммов желудей собрал третий отряд? Коробка цветных карандашей стоит 20 рублей, кисточка — в 4 раза дешевле, чем карандаши, а книга — на 35 рублей дороже, чем кисточка.
В 14 ч расстояние между ними было 3540 км. С какой скоростью летел другой самолёт? На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько на 2 свитера для взрослых.
Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи?
Масса шерстяной пряжи впр - фото сборник
Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 грамм. Пожалуйсто с пояснениями и т. д. М. Просвещение, 2015г. Условие. На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи, сколько на 2 свитера для взрослых. На пять секунд отвернулся — все, больше из нее не пьешь». Сколько пряжи идёт на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи. Ответ. Сколько полотна расходуют на 1 простыню для взрослых, если на 1 детскую простыню расходуют 1 м 50 см?
Математика 4 класс ВПР 2023 решу задание №12 с ответами
| На 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной пряжи сколько на 20 свитера для взрослых ск… | Наталья, задания выбраны из разных вариантов ВПР я сама писала и задача была про капитана Сильвера и его попугая.2 задача была пр Мишу как он прошёл за 2 часа сколько то километров Если что я из 5 сам ВПР был не очень сложный. |
| Номер №195, Часть 2 - ГДЗ по Математике 4 класс: Моро М.И. | Сколько пряжи требуется на детский свитер, если на свитер для взрослых расходуют 500 г пряжи. Напишите еще краткую запись Пожалуйста дай 10 балов. |
| ВПР-2023 математика. 4 класс. Задание №12 | 500г*2-1000(г) пряжи расходуют на 2 взрослых или 5 дестких свитеров1000г:5=200(г) пряжи расходуется на один детский свитерОтвет:200 грамм. так? Похожие задания. |
| Математика на 5 детских свитеров расходуют столько же шерстяной ... | Условия подписки Условия привилегий Условия кешбэка Справка Плюс для бизнеса Новости сервиса Правила рекомендаций. |