В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
В нем приняли участие 52 компании: как российские, так и представительства западных компаний на территории России. Это были предприятия из 15 отраслей, таких, как: металлургической, пищевой, нефтегазовой, строительной, ИТ, финансы, машиностроительной промышленности и других. Все эти отрасли являются опасными производствами, в которых присутствует риск травматизма, и реализовано наибольшее количество самых разных практик в области развития культуры безопасности, ОТ и ПБ. Одним из вопросов исследования: «Кто, на ваш взгляд, является главным барьером в развитии культуры безопасности и повышении безопасности на производственных объектах? Топ-менеджеры говорят, что во всем виноваты мастера, то есть младшие линейные руководители - «все забывают и делают не так». Сами линейные руководители считают, что виноваты простые рабочие, поскольку молчат о проблемах, не сообщают о происшествиях и поломках. А если обратиться к рабочим с тем же вопросом, то они честно отвечают, что отчасти в этом есть и их собственная вина, но при этом и руководители среднего звена, по их мнению, также часто служат барьером для повышения безопасности на производстве. Рабочие не жалуются на топ-руководителей, как было принято это считать до нашего исследования, они больше винят того, кого видят — начальников цехов и функций. Главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Принимая во внимание все услышанное, наша команда пришла к выводу, что для того, чтобы повысить безопасность, нужно, прежде всего, сформировать командный дух внутри коллектива и единое видение целей в области безопасности.
Для этого необходимо установить должную коммуникацию между топ-менеджерами, линейными руководителями и средним менеджментом. Между ними не должно быть барьеров, недосказанности или разного понимания приемлемого уровня риска, поскольку вопросы безопасности на производстве касаются всех вне зависимости от иерархической структуры. Кроме отсутствия должной коммуникации, был выделен ряд других проблем. Так, многие отмечали, что главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Отмечались и такие факторы как непонимание самой сути и принципов безопасности и отсутствие признания ценности человеческой жизни. В процессе исследования практик развития культуры безопасности наша команда определила две оси, на которые поместились все практики. Первая ось — популярность фактически говорит о том, сколько компаний на рынке применяет данные практики , вторая ось — эффективность фактическое субъективное мнение тех, кто применяет практики и видит их пользу для своей компании. У нас получилось выделить четыре четко определенные зоны на данных осях: практики с низкой популярностью и низкой эффективностью, практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью, мало популярные, но эффективные практики, популярные практики с высокой эффективностью. В этой статье мы хотели бы рассказать подробнее лишь о некоторых из практик в каждой зоне.
Но прежде объясним интерпретацию результатов.
Это объясняется тем, что у работников отсутствует осознание собственной роли в обеспечении безопасных условий труда, вследствие чего их отношение к требованиям является пренебрежительным, безразличным, отсутствует понимание того, что их потенциально опасные действия создают потенциально опасные условия, которые, хоть и кажутся незначительными, но могут привести к значительным происшествиям, инцидентам, авариям, травматизму. Кроме того, отсутствует понимание «золотых» правил безопасности, действующих по большей части формально. По своим характеристикам и протекающему технологическому процессу объекты тепловых электростанций являются достаточно опасными и потенциально травмоопасными для работников, однако производственная безопасность развита достаточно хорошо, и, с точки зрения организации и управления, работу на электростанциях можно назвать безопасной. В таком случае ставится более сложная задача — развитие культуры безопасности, решение которой должно привести к достижению основной цели — развитие осознанного отношения к собственной безопасности и безопасности своих коллег со стороны работников.
Литература: Тимофеева А. Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании. Анализ условий безопасности труда в энергетических компаниях на примере Ефремовской ТЭЦ. Ключевые слова производственная безопасность, обеспечение безопасности, культура безопасности, электростанция Похожие статьи.
Все сотрудники завода обеспечены средствами защиты, спецодеждой и специальной обувью. На предприятии проводятся первичные и периодические медицинские осмотры. Обеспечен питьевой режим в подразделениях.
Приобретены, спроектированы и изготовлены приспособления и оснастка, защищающие сотрудников во время работы. Организованы обучение, инструктажи и проверки знаний по охране труда и промышленной безопасности. В 2023 году обучение по этому направлению прошли 1123 работника.
Да, когда к вопросам безопасности относятся ответственно и рассматривают это как ценность, как неотъемлемую часть корпоративной культуры, помогающую принимать решения на каждом уровне управления. Высокого уровня культуры производственной безопасности можно достичь благодаря руководителям, способным развить у сотрудников мотивацию следовать правилам. Обучение — важный элемент в процессе становления корпоративных ценностей. Компания с развитой системой обучения в области вопросов безопасности восприимчива к урокам, полученным из разных источников.
Один из основных — внутренняя система отчетов и систематический анализ коренных причин происшествий. Второй источник — изучение происшествий в других организациях группы компаний и отрасли. Третий — обмен опытом и знаниями с организациями из других отраслей. Сбор и анализ информации из разных источников позволяет извлекать и применять в работе компании важные данные и выученные уроки. Однако для эффективного обучения и повышения уровня культуры безопасности недостаточно составить список хороших тренингов и отправить на них сотрудников. Вся организация должна стать самообучающейся.
Вы точно человек?
| Корпоративная культура безопасности – главная задача | Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. |
| Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности | Кроме ключевых показателей проанализированы фоновые условия, которые напрямую или косвенно влияют на развитие культуры безопасности компании. |
| Проект «Развитие культуры безопасности» | Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». |
| Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании | Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. |
Последние выполненные заказы
- Как начать внедрять культуру безопасности?
- Не для галочки: как повысить культуру безопасности на производстве
- Влияние культуры безопасности на производительность труда
- Культура безопасности
- Похожие статьи
- ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
Влияние культуры безопасности на производительность труда
Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. внутренняя потребность).
Культура безопасности
Группы, сформированные по 6 человек, приступили к обсуждению. Для начала разобрали учебные и заранее продуманные ситуации, затем анализировали случаи из личной практики. Разная осведомленность в вопросах производственной безопасности позволила участникам посмотреть на ситуации с разных сторон. Это помогло получить прямой доступ к опыту и знаниям коллег в формате «peer-to-peer» обучение по принципу «равный — равному». Группы успели проработать в течение одного тренинг-дня четыре сложных кейса, основу которых составляли реальные ситуации трудовых будней. В ходе совместного обсуждения из решений команд были выделены некоторые общие закономерности, которые войдут в дальнейшую работу по совершенствованию культуры безопасности в компании. Формула успеха По итогам совместной работы участники неожиданно для себя открыли формулу успеха для совершенствования культуры безопасности.
То, что транслирует и реализует руководитель, влияет на убеждения работников компании, меняет поведение и воздействует на систему ценностей. Это способствует совершенствованию культуры безопасности и повышает ее показатели. Можно сказать, что кейс-клуб показал себя не только площадкой для получения новых знаний и обмена опытом.
Победителями онлайн-марафона «Охота на риски» в трех категориях стали: 1.
АЭС — Ленинградская атомная станция. Вузы — Волгодонский инженерно-технический институт. Подробности Выбираем лучших Выбирать лучшие организации в области культуры безопасности — ежегодная практика в электроэнергетическом дивизионе. Прошлой осенью были подведены итоги работы атомных станций России по поддержанию и развитию культуры безопасности за период с 1 октября 2020 года по 30 сентября 2021 года.
В состав комиссии вошли представители профильных департаментов Концерна «Росэнергоатом» и главные инженеры всех российских атомных станций, они определили сразу два предприятия, которые добились наиболее значимых результатов в развитии культуры безопасности: ими стали Кольская и Балаковская атомные станции. При подведении итогов конкурса «Лучшая АЭС по культуре безопасности» учитываются не только стабильность и надежность эксплуатации производственных объектов АЭС, но и исполнение природоохранного законодательства, норм и правил безопасности, охраны труда, а также недопущение пожаров и возгораний, эффективность работы по предотвращению негативных событий на АЭС в целом и ряд других критериев. В этом году конкурс продолжится, и «Росэнергоатом» вновь выберет лучшие организации в области культуры безопасности. Конкурс плакатов и проектов Для поддержания уровня вовлеченности работников электроэнергетического дивизиона в развитие культуры безопасности были организованы конкурсы на лучший плакат и лучший реализованный проект по совершенствованию культуры безопасности.
Организации представили на конкурс 14 проектов и 24 плаката. Лучшими проектами признаны: 1 место — «Развитие лидерских качеств линейных руководителей основных подразделений станции» Ленинградская АЭС. По результатам голосования среди сотрудников электроэнергетического дивизиона лучшими плакатами признаны: 1 место — плакат «Надежность в действиях» Ростовская АЭС. Коллективы станций-победительниц получили почетный знак «Лучшая АЭС по культуре безопасности».
Форум обозначил цели и решения 2 июня в Москве в формате очной конференции состоялся третий форум по развитию культуры безопасности в электроэнергетическом дивизионе. Руководители госкорпорации «Росатом», центрального аппарата Концерна «Росэнергоатом» и организаций электроэнергетического дивизиона, а также лучшие уполномоченные по культуре безопасности, уполномоченные по охране труда, линейные руководители и молодые лидеры обсудили актуальные вопросы в области безопасности и наметили дальнейшие шаги по преодолению существующих препятствий и развитию культуры открытости и доверия в атомной отрасли. В мероприятиях форума приняли участие более 4500 человек. Основными целями форума стали обеспечение безопасной и стабильной работы как главного приоритета Концерна на 2022—2024 годы, оценка динамики развития культуры безопасности в дивизионе по итогам реализации решений меморандума, принятого на предыдущем форуме, а также представление хода реализации проектов по развитию культуры безопасности и дорожной карты продвижения принципов Vision Zero в 2021—2022 годах.
Бот в помощь В Концерне создан дивизиональный чат-бот «Росэнергоатом. Культура безопасности». Здесь можно получать учебные материалы и полезные новости о культуре безопасности, участвовать в опросах, конкурсах и викторинах, в активных обсуждениях по разным темам. Сервис позволяет подавать, собирать, систематизировать сообщения о проблемах в области культуры безопасности или предложения по улучшению культуры безопасности, а также включает возможность давать обратную связь работнику, подавшему сообщение или предложение.
Подробности С приветственной речью к участникам форума обратился генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» Андрей Петров, отметивший, что основная повестка мероприятия — честное и открытое обсуждение итогов работы за последние два года и приоритетных задач на будущее. Андрей Петров подчеркнул, что курс развития культуры безопасности, выбранный в 2020 году, подтвердил свою правильность. Основные выводы по итогам работы в этой области — необходимость развития коммуникаций с персоналом, а также укрепление доверия персонала. Генеральный директор «Росэнергоатома» также отметил важность системной работы с молодежью в вопросе развития культуры безопасности, в этом могут помочь менторство, лидерство и наставничество на самом высоком уровне как в Концерне, так и во всех организациях Росатома.
Заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом» Татьяна Терентьева отметила, что Концерн является лидером в вопросах безопасности и что за последнее время, благодаря системной и активной работе, всей атомной отрасли и, в частности, электроэнергетическому дивизиону удалось выйти на качественно новый уровень в развитии культуры безопасности. Татьяна Терентьева подчеркнула: чтобы двигаться к главной цели — нулевому травматизму, необходима системная и многоуровневая работа не только по вовлечению и обучению сотрудников следованию правилам безопасного поведения, но и работапо выявлению, расследованию и недопущению повторения небезопасных событий. Вместе с тем мы развиваем институт уполномоченных по культуре безопасности. Это дополнительный канал общения между руководителями организаций и простыми работниками, «дорога с двухсторонним движением».
И Концерн в этом направлении был первым», — сказала Татьяна Терентьева.
По крайней мере, такого количества плакатов и наклеек с призывом держаться за поручни базовая норма безопасности в группе «Сен-Гобен» на каждом лестничном пролёте я точно не видел нигде. И даже гости здесь попадают в действующий цех только после видеоинструктажа по технике безопасности, переодевшись в спецодежду и обувь. Принцип «safety first» в «Сен-Гобен» реализован не на словах, а на деле — с него начинается каждое предприятие группы. Так и при покупке завода в Челябинске 2011г. Материальная база — исходное условие.
А самое главное и самое трудное — это поменять поведение работников, сломать опасные привычки и стереотипы, измененить сам образ мыслей. От принудительного исполнения стандартов под жестким контролем перейти к искреннему принятию людьми новых ценностей в сфере их же собственной безопасности. Лишь отчасти. Евгений Прокопьев сам работал прежде на другом предприятии данной отрасли, типичном для нашей производственной практики — со сдельной оплатой труда, с минимальными условиями быта и с «авось» вместо безопасности. Раньше это казалось удобным, привыкать к новым строгим нормам было трудно. Но со временем огромная польза такой жёсткой системы стала очевидной, появилось искреннее желание передавать такой подход новым работникам.
Позднее, благодаря такому стремлению, накопленным компетенциям и успехам, Евгений был назначен на должность менеджера EHS.
Также мы просим обратить внимание руководителей на то, какое поведение они на самом деле сами поощряют со стороны своих сотрудников — насколько они приветствуют инициативу и борются с формальным отношением подчиненных. Например, как можно повлиять на сотрудника с высокой склонностью к риску и нежелающего при этом взять на себя ответственность за свое поведение? Обычно для руководителей является откровением, что многие модели поведения подчиненных, которые им не нравятся, являются следствием действий самих руководителей. По итогам тренинга многие из них делают очень конкретные выводы и планы, как они поменяют свой подход по отношению к конкретным подчиненным или коллективу в целом, чтобы повысить культуру безопасности в своих подразделениях. Риск — не благородное дело, или как обучать рабочих Основной целью в обучении рабочих и специалистов является создание осознанного, а не формального отношения к собственной безопасности через понимание личного восприятия и склонности к риску. Почему люди часто недооценивают риски? Все ли мы одинаково воспринимаем одну и ту же ситуацию, и как следствие, оцениваем ее рискованность? Насколько я сам имею склонность к рискованному поведению и почему?
Вот те вопросы, которые мы обсуждаем с участниками тренингов по восприятию рисков, чтобы повысить уровень их знаний о поведении в рискованных ситуациях и помочь им лучше осознать свои собственные мотивы поведения. Также мы уверены, что в производственной культуре очень значимую роль играют групповые процессы. Поэтому в тренинг для этой категории мы также включаем два важных, с нашей точки зрения, аспекта. Первый — влияние мнения группы на мнение одного из ее членов и феномены группового конформизма соглашательство одного с мнением большинства, даже если его личное мнение отличается от позиции, разделяемой или декларируемой группой. На тренинге мы наглядно демонстрируем, как работает группой конформизм, и то, как это может влиять на соблюдение стандартов безопасности. Сам по себе эффект влияния группы не является плохим или хорошим, ведь это те психологические законы, которым подвержен каждый из нас.
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО. E.-Aksenova Елена Аксенова, Директор КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ рассказала в своем докладе о том, как корпоративная культура влияет на эффективность и безопасность труда. Инструмент развития культуры безопасности в организации. Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов. повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях.
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный. Культура безопасности пронизывает все уровни компании и должна исходить не только от руководителей предприятия, но и от рядовых сотрудников и подрядчиков на всех уровнях коммуникации. Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности.
Вы точно человек?
Кроме того, создание культуры информационной безопасности, кибергигиена на рабочих местах становятся задачами руководителей, которые теперь несут ответственность за киберустойчивость организаций. Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам.
Мнение представителя ГИТ
- Культура безопасности на производстве
- Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
- Поделиться
- Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали»
- Не для галочки: как повысить культуру безопасности на производстве
Проект «Развитие культуры безопасности»
В этой статье мы хотели бы рассказать подробнее лишь о некоторых из практик в каждой зоне. Но прежде объясним интерпретацию результатов. Так, практики, которые попали в зону с низкой популярностью и эффективностью - это те, про которые считается, что их можно не применять, так как большинство специалистов признает, что они не работают. Но по факту есть отдельные компании, в которых именно эти же практики работают и очень эффективно, поскольку как оказалось, все зависит от способа реализации каждой практики.
Поэтому будет неверным сразу списывать со счетов практики, которые считаются большинством из участников исследования неэффективными, так как очень важно каким образом мы внедряем нашу практику в деятельность компании. Именно этому мы посвятили исследование 2019 года, к которому еще можно присоединиться до конца июня. Все участники исследования получат полноценный отчет о результатах и смогут увидеть сравнительную картину своего предприятия со всеми остальными.
Практики с низкой популярностью и низкой эффективностью В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» - это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности. Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания?
И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками. Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным? Практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации.
На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями - от рабочего до топ-менеджера. На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной.
В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования.
Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность.
И с каждым годом становится больше компаний, где внутренние коммуникации выделяют в отдельную бизнес-единицу, поскольку осознают — у этих специалистов есть конкретный блок задач, и для их решения требуются определённые компетенции. В широком смысле внутриком отвечает за информирование, развитие горизонтальных связей между топ-менеджментом и сотрудниками, а также влияет на бизнес-результат. С одной стороны, эти специалисты, как и HRBP, понимают ценностное предложение EVP компании и могут самостоятельно его построить с нуля, с другой — наравне с маркетологами фокусируются на целевую аудиторию, её боли и потребности, выбирают эффективные каналы коммуникации и инструменты. Но, в отличие от HR-бизнес-партнёров и PR-специалистов, внутриком больше ориентирован на чувства людей, его миссия — поддерживать и удерживать. Именно поэтому очень важно, чтобы он постоянно находился в рабочей среде, понимал, что происходит с командой. Неформальное общение и пульс-опросы — его главные инструменты. Безусловно, есть примеры, когда специалист по внутренним коммуникациям может работать удалённо и успешно решать поставленные задачи, но в этом случае также необходима регулярная обратная связь от руководителей и сотрудников, генерация гипотез и их проверка.
Внутриком должен держать руку на пульсе вне зависимости от того, где он находится. Важный вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждым собственником бизнеса, — в какой момент в компании должен появиться менеджер по внутренним коммуникациям. Многие СЕО, чьи стартапы с успехом перекочевали в категорию среднего бизнеса, пребывают в уверенности, что они, как это было на старте, могут «дотянуться» до каждого сотрудника. Однако, если численность компании перевалила за 50 человек, сделать это уже невозможно. Тогда требуется привлечение внутрикома. Как правило, это специалисты, вышедшие из PR-среды, бывшие журналисты, социологи. Если речь идёт о построении технобренда, то у внутрикома должны быть уже более специфические компетенции. Например, точно пригодятся знания project-менеджера как строится команда, организуются процессы и технический бэкграунд.
Ксения Степанова, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh. Простой пример: в hh. Это большой процесс, который напрямую влияет на мою работу. Сначала мы вместе с директором по операционному развитию и с HR-бизнес-партнёром выстраиваем модель коммуникации с сотрудниками. Иначе говоря, мы формируем план, с которым приходим к людям: что, когда и каким образом будем им рассказывать. Мы должны найти правильные, честные и убедительные аргументы. Потом я иду к топ-менеджеру и прошу его рассказать новым сотрудникам о том или ином процессе, держа в голове ключевые моменты. Это всегда совместная работа.
Причём речь идет не столько о подчинённых, сколько о людях из разных департаментов и отделов, которые каждый день помогают внутрикому решать бизнес-задачи. Одни рассказывают о новых проектах и продуктах, вторые делятся информацией о происходящем в командах, третьи готовы поддерживать инициативы и быть амбассадорами изменений внутри компании. На примере совместной работы PR-службы и внутренних коммуникаций hh. Один из наших больших проектов — это пиар спикеров компании. Пресс-служба взаимодействует с коммуникационным агентством, оно, в свою очередь, делится информационным поводом со СМИ, а наша задача состоит в том, чтобы найти людей внутри компании, готовых делиться экспертизой. Мы их обучаем, вдохновляем, поддерживаем. Это наши звёзды! Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности.
Задачи, навыки и компетенции Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей. Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы. В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические.
Руководство поощряет открытый разговор, сотрудники рассказывают о «слабых местах» в обеспечении безопасности, руководство адекватно реагирует на информацию, то есть слышит, берет на себя свою долю ответственности и предпринимает разумные действия для решения проблемы. Если проблемы решаются, у работников увеличивается «кредит доверия» к руководству. В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор. Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками. Один из прикладных инструментов для снижения травматизма — «Минутка безопасности», во время которой участники обсуждают какое-либо происшествие, реальное или гипотетическое, фотографию с нарушениями техники безопасности и прочие подобные материалы. Проводить «Минутку» можно в начале любого собрания или совещания. Цель инструмента — настроить участников на обсуждение вопросов безопасности, сфокусировать их внимание на конкретных проблемных ситуациях и убедить в необходимости действовать осознанно и безопасно в подобных обстоятельствах. Другой важный инструмент, с помощью которого можно развивать культуру открытости и доверия в коллективе и вести активную профилактику происшествий — это «Диалог о безопасности».
Спикеры рассказали о внедрении рискориентированного управления, амбассадорах безопасности, роли подготовки уполномоченных по охране труда в СУОТ, практиках вовлечения уполномоченных. В мероприятии приняли участие 850 сотрудников отрасли. Охота на риски С 22 ноября по 3 декабря 2021 года в электроэнергетическом дивизионе прошел онлайн-марафон «Охота на риски». Марафон проводился впервые с целью акцентирования внимания сотрудников на вопросах безопасности и способах обнаружения опасных ситуаций, а также с целью привлечения более широкого круга лиц к вопросам культуры безопасности. За две недели проведения марафона было получено 8250 ответов на 10 заданий, в мероприятии приняли участие 1713 человек, в числе которых сотрудники дивизиона и их семьи, студенты ключевых вузов. Важно было не просто формально донести информацию о существующих рисках и способах их устранения, а в игровой форме заинтересовать людей, вызвать искреннее участие и желание сделать работу безопаснее, включить понимание, что это действительно важно и требует внимания каждого. Для большего интереса был добавлен соревновательный аспект с призами самым активным охотникам за рисками. Результаты были хорошо видны — люди подключались, проходили задания, делились эмоциями. Перед тем, как начинать практически любое действие, важно уметь оценить риски для здоровья и жизни, а уже потом приступать к действиям. Оценка рисков должна стать повседневным инструментом, который автоматически включается в сознании и помогает делать жизнь более безопасной», — отмечает руководитель группы управления изменениями корпоративной культуры Концерна «Росэнергоатом» Ирина Косарева. Онлайн-марафон признан успешной практикой и вновь будет проводиться этой осенью. Победителями онлайн-марафона «Охота на риски» в трех категориях стали: 1. АЭС — Ленинградская атомная станция. Вузы — Волгодонский инженерно-технический институт. Подробности Выбираем лучших Выбирать лучшие организации в области культуры безопасности — ежегодная практика в электроэнергетическом дивизионе. Прошлой осенью были подведены итоги работы атомных станций России по поддержанию и развитию культуры безопасности за период с 1 октября 2020 года по 30 сентября 2021 года. В состав комиссии вошли представители профильных департаментов Концерна «Росэнергоатом» и главные инженеры всех российских атомных станций, они определили сразу два предприятия, которые добились наиболее значимых результатов в развитии культуры безопасности: ими стали Кольская и Балаковская атомные станции. При подведении итогов конкурса «Лучшая АЭС по культуре безопасности» учитываются не только стабильность и надежность эксплуатации производственных объектов АЭС, но и исполнение природоохранного законодательства, норм и правил безопасности, охраны труда, а также недопущение пожаров и возгораний, эффективность работы по предотвращению негативных событий на АЭС в целом и ряд других критериев. В этом году конкурс продолжится, и «Росэнергоатом» вновь выберет лучшие организации в области культуры безопасности. Конкурс плакатов и проектов Для поддержания уровня вовлеченности работников электроэнергетического дивизиона в развитие культуры безопасности были организованы конкурсы на лучший плакат и лучший реализованный проект по совершенствованию культуры безопасности. Организации представили на конкурс 14 проектов и 24 плаката. Лучшими проектами признаны: 1 место — «Развитие лидерских качеств линейных руководителей основных подразделений станции» Ленинградская АЭС. По результатам голосования среди сотрудников электроэнергетического дивизиона лучшими плакатами признаны: 1 место — плакат «Надежность в действиях» Ростовская АЭС. Коллективы станций-победительниц получили почетный знак «Лучшая АЭС по культуре безопасности». Форум обозначил цели и решения 2 июня в Москве в формате очной конференции состоялся третий форум по развитию культуры безопасности в электроэнергетическом дивизионе. Руководители госкорпорации «Росатом», центрального аппарата Концерна «Росэнергоатом» и организаций электроэнергетического дивизиона, а также лучшие уполномоченные по культуре безопасности, уполномоченные по охране труда, линейные руководители и молодые лидеры обсудили актуальные вопросы в области безопасности и наметили дальнейшие шаги по преодолению существующих препятствий и развитию культуры открытости и доверия в атомной отрасли. В мероприятиях форума приняли участие более 4500 человек. Основными целями форума стали обеспечение безопасной и стабильной работы как главного приоритета Концерна на 2022—2024 годы, оценка динамики развития культуры безопасности в дивизионе по итогам реализации решений меморандума, принятого на предыдущем форуме, а также представление хода реализации проектов по развитию культуры безопасности и дорожной карты продвижения принципов Vision Zero в 2021—2022 годах. Бот в помощь В Концерне создан дивизиональный чат-бот «Росэнергоатом. Культура безопасности».
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
| Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности - Российская газета | Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве. |
| «ЕвроСибЭнерго» начало новый проект «Культура безопасности» | В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. |
| Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ | Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. |
| Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС | Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций. |
| Как превратить сотрудников в борцов за ESG? | Инсайты TSQ Consulting | Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. |
В Росатоме обсудили культуру безопасного поведения
Для определения уровня развития культуры безопасности предприятия используют кривую Брэдли. Культура безопасности – это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. Главная» Новости» Как вам кажется кто в компании является носителями культуры безопасности.
«Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
| Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях? | | Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. |
| Как начать внедрять культуру безопасности? | В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". |
| Культура безопасности на предприятии - YouTube | Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. |
| На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса | Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной. |
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Подавать "плохой" пример или даже настаивать на нарушении могут коллеги, например, те, чье мнение ценно для конкретного работника по тем или иным причинам. Таким образом, важно работать не только на уровне знаний конкретного сотрудника, а шире - на уровне среды, культуры, в которой он находится. Заботясь о снижении уровня травматизма и роста операционной эффективности, компаниям следует подвести своих сотрудников к тому, чтобы своим поведением они предотвращали даже саму возможность возникновения опасности в работе и окружающем пространстве. С чего начать внедрение культуры безопасного поведения? Наш опыт реализации подхода Manpower Inspirational Safety, применяемого одновременно на всех уровнях организации, показывает, что работу с культурой безопасности важно начинать с лидеров, на которых сотрудники ориентируются в своём поведении. В силу опыта, компетентности и положения руководители быстрее адаптируются к любым изменениям в компании. Это часть их роли.
Так, практики, которые попали в зону с низкой популярностью и эффективностью - это те, про которые считается, что их можно не применять, так как большинство специалистов признает, что они не работают. Но по факту есть отдельные компании, в которых именно эти же практики работают и очень эффективно, поскольку как оказалось, все зависит от способа реализации каждой практики. Поэтому будет неверным сразу списывать со счетов практики, которые считаются большинством из участников исследования неэффективными, так как очень важно каким образом мы внедряем нашу практику в деятельность компании. Именно этому мы посвятили исследование 2019 года, к которому еще можно присоединиться до конца июня.
Все участники исследования получат полноценный отчет о результатах и смогут увидеть сравнительную картину своего предприятия со всеми остальными. Практики с низкой популярностью и низкой эффективностью В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» - это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности. Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания? И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками. Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным? Практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями - от рабочего до топ-менеджера. На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной.
В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования. Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»? Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению.
Организация работы по охране труда работа специалиста по охране труда Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ Результаты опроса и выводы редакции Важно В опросе участвовали 560 специалистов и руководителей, которые занимаются вопросами ОТ и промбезопасности в сферах строительства, ЖКХ, нефтяной промышленности и сельского хозяйства Главный маркер уровня культуры безопасности на предприятии — способ мотивации персонала соблюдать требования охраны труда. При высоком уровне культуры безопасности сотрудники осознанно не нарушают правила охраны труда и открыто делятся друг с другом безопасными методами работы по собственной инициативе. При низком уровне на работников приходится воздействовать наказаниями, например штрафами или лишением премии. Больше половины опрошенных — 52 процента — сообщили, что в качестве мотивации руководство регулярно анализирует с работниками предприятия последствия травм в отрасли и проводит беседы, еще 17 процентов поощряют за сообщения о любых потенциально опасных происшествиях и только 31 процент респондентов штрафуют работников за нарушения охраны труда. Абсолютное большинство опрошенных — 96 процентов — сообщили о том, что работники имеют возможность открыто сообщать о проблемах, опасных ситуациях и вносить предложения по вопросам охраны труда. Просто провести оценку рисков, чтобы оформить процедуру на бумаге, недостаточно для сокращения травматизма. Необходимо привлекать сотрудников, каждого на своем уровне, участвовать в процессах идентификации опасностей и оценке производственных рисков. И большинство респондентов — 72 процента — подтверждает, что персонал их компании привлекают к процедуре оценке рисков. Это говорит о хорошем уровне культуры безопасности на предприятиях.
В рамках своего выступления он поделился проблемами, выявленными на производстве, и рассказал об этапах трансформации процессов управления безопасностью. По словам эксперта, большое внимание уделяется развитию компетенций сотрудников. Спикер представил несколько кейсов. Один из них — внедрение оценочных сессий в образовательный процесс. Далее выступил Александр Чеботкевич. Эксперт подчеркнул, что культура безопасности зависит от поведенческих моделей людей, которые работают в компании. При оценке использовались такие методы, как анализ документации по охране труда, структурированные интервью с высшим руководством предприятий, рабочими и линейными руководителями, а также дистанционная диагностика сотрудников с целью определения уровня развития культуры безопасности и индивидуальных факторов риска HALP. Спикер также отметил, что по итогам оценки культуры безопасности формируется план развития, включающий развитие safety skills у всего персонала, управление высоко-рискованным персоналом, развитие навыков управления персоналом у линейных руководителей и другие аспекты. Дмитрий Смирнов продолжил тему культуры безопасности и развития персонала. В своем докладе он подчеркнул, что целью обучения сотрудников обязательным программам является конечный результат действия — выполнение рабочей операции безопасно.
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
В то же время, технологии UBA обеспечивают мониторинг и анализ активности пользователей, помогая выявить подозрительные действия и потенциальные угрозы безопасности данных. Алгоритмы позволяют выявлять нетипичное поведение сотрудников, круг общения, приватные контакты, а также профилировать сотрудников на основе 20 паттернов поведения. Технологии анализа поведения пользователей UBA сосредоточены на выявлении аномальных, или подозрительных, действий пользователей, которые могут указывать на нарушение безопасности данных. Эти технологии анализируют активности пользователей, их привычки, образцы поведения и даже изменения в них для выявления потенциальных угроз и предотвращения инцидентов безопасности данных.
Также необходимо отметить механизм, который позволяет при выявлении нарушения политики безопасности отправить уведомление не только ответственному лицу офицеру информационной безопасности , но и самому пользователю. Это стимулирует осознанный подход к безопасности во время работы с данными и снижает риск непроизвольной утечки информации. Solar Dozor полностью ориентирован на потребности российского бизнеса и подходит организациям с большим штатом сотрудников.
Заключение Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам. Также важно внедрить инструменты контроля персонала, среди которых особое место занимают DLP-системы. Они позволяют выстроить прозрачное взаимодействие пользователей с информационными системами и конфиденциальными данными.
Концепция также предполагает стимулирование заинтересованности в соблюдении правил безопасности всех участников процесса: от собственника до работников. Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса. Он предусматривает модернизацию системы управления охраной труда и системы обязательного социального страхования, своевременное выявление ранних признаков профессиональных заболеваний и их профилактику. Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом. Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах.
Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи». С сожалением приходится признать, что к предыдущему образу жизни и работы мы скорее всего уже не вернемся никогда. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности? И самое главное, каким образом поддерживать и развивать культуру безопасности среди сотрудников в нынешних условиях? Спасибо за проявленный интерес к нашему журналу!
Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить. Все это позволяет избежать как прямых экономических потерь: оказание медицинской помощи; зарплата пострадавшего в день несчастного случая; оплата работы комиссии по расследованию и пр.