Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий.
Вы точно человек?
Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров. Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Программа обучения состоит из двух модулей — теории в области изучения таких международно-признанных стандартов в области техники безопасности, как ISO 9000, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, а также ознакомления с конкретными опасными факторами производства; после прохождения этих двух модулей слушатели выполнят самостоятельную практическую работу и сдадут письменные экзамены на получение международного сертификата. Помимо получения теоретических знаний и практических навыков успешно сдавшие экзамены слушатели смогут претендовать на вступление в Общественный институт охраны труда и техники безопасности IOSH в качестве ассоциированного или технического члена, что дает доступ к большому количеству профильной информации и круглосуточной горячей линии по любым вопросам охраны труда. Это первый шаг в достижении статуса дипломированного члена CMIOSH , который показывает высшую ступень профессионального развития в области охраны труда и техники безопасности. Показательно, что обучение технических директоров началось с инструктажа по технике безопасности: присутствующим подробно рассказали о путях эвакуации в случае пожара, пунктах сбора и местах получения первой медицинской помощи. Об обучении на международных курсах директор филиала ПАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-11 Лев ЛУКАНИН заключает следующее: — Безусловно, мероприятие полезно, потому что на обычное положение вещей и привычные темы из области охраны труда новый преподаватель дает немного другой взгляд и формирует другое отношение к охране труда. В первую очередь он подробно объясняет, почему на предприятии система культуры безопасности должна быть внедрена, должна постоянно развиваться и улучшаться. Второй важный момент состоит в том, что в любом происшествии больше виноват работодатель, а не работник.
Нет неправильных работников. Значит, что-то кардинально не сделали, не обучили, не обеспечили, не проконтролировали, то есть подвели к ситуации, когда инцидент на предприятии произошел. Со стороны работника может быть два варианта развития событий: ошибка или нарушение. Ошибка — это когда что-то случилось неосознанно по его воле, а нарушение — тот редкий случай, когда все произошло совершенно сознательно или по умыслу. Новая система учит, что каждый раз нужно смотреть, из каких соображений выполнены действия, что привело человека к такой ситуации. Следующим этапом проекта станет исследование, которое позволит проанализировать текущую ситуацию по охране труда и технике безопасности на всех филиалах, чтобы улучшить и усовершенствовать каждый процесс, который в этом нуждается.
Она была создана в 1989 году в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова и третий десяток лет помогает организациям выстраивать системы управления эффективностью и системы управления персоналом, в том числе оценивая потенциальный риск небезопасного поведения. Многоступенчатое исследование состояния охраны труда и техники безопасности на производстве начнется с масштабного анонимного анкетирования сотрудников ПАО «Иркутскэнерго» с помощью специальной электронной формы, чтобы узнать, какие методы сохранения жизни и здоровья сотрудников функционируют на общее благо, а какие давно нужно исправить, заменить на более действенные. Сотрудники могут заполнить анкету в режиме «онлайн» — на своем рабочем месте, общая для всех ссылка на опросник гарантирует анонимность. Эксперты проанализируют и обобщат собранную информацию, а после примут решение, что можно улучшить для уменьшения травматизма и снижения количества профессиональных заболеваний.
Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах.
К концу 2019 года она была проведена в 764,5 тысячах компаний по всей стране, проверено 32,5 миллионов рабочих мест. Система постонно совершенствуется: с января 2020 года ужесточен контроль за внесением результатов спецоценки в Федеральную государственную информационную систему. А как дополнительно простимулировать людей соблюдать все нормы и правила охраны труда на производстве? Ответ нашли на предприятиях Металлоинвеста. Это один из крупнейших горно-металлургических холдингов России, мировой лидер в производстве товарного горячебрикетированного железа, ведущий производитель и поставщик железорудной и метализованной продукции.
Теме охраны труда на предприятиях Металлоинвеста уделяется большое внимание: постоянно совершенствуется система управления промышленной безопасностью, идет работа по повышению профессионального уровня работников в этой сфере. С осени 2019 года Металлоинвест ввел новую практику - работники предприятий получают дополнительную ежеквартальную премию за соблюдение требований охраны труда и промышленной безопасности.
По статистике Международной организации труда, в мире каждые 15 секунд от несчастного случая на производстве умирает один рабочий. Средства индивидуальной защиты и подробные инструкции не сработают, если человек относится с ним попустительски, а регулярные инструктажи считает впустую потраченным временем. Изменить отношение людей к рискованному поведению на производстве, чтобы каждый с большей ответственностью подходил к вопросам безопасности, — главная цель проекта, задуманного в «ЕвроСибЭнерго».
Изменить влияние человеческого фактора, чтобы он не снижал безопасность, а повышал ее, — посильная задача. Поэтому одна из важнейших задач наряду с повышением надежности и эффективности производства — сохранение жизни и здоровья всех наших сотрудников. Важно выйти на нулевой травматизм, чтобы несчастных случаев на производстве не было. А для того, чтобы их предотвратить, необходимо персонал не просто обучать, давая новые знания, но и воздействовать глубже, меняя поведение всех сотрудников — от руководителей до рабочих, внедряя культуру безопасности, при которой риски опасного поведения будут максимально снижены. Нельзя допускать ситуации, когда только несчастный случай способен повлиять на поведение сотрудников, нам необходимо создать такую культуру безопасности, чтобы сотрудники не допускали рискованного поведения — как своего, так и коллег, не попадали в опасные ситуации вообще.
Человек не должен проходить мимо, если он видит, что кто-то нарушает правила охраны труда или требования безопасности. Если он проходит мимо — значит, система не работает. Выявить такие сбои в системе, проанализировать ситуацию нам поможет исследование, проводящееся компанией «ЭКОПСИ» с помощью анкетирования персонала и других методик. Исследование покажет, в каком состоянии находятся различные элементы системы охраны труда и какие могут быть пути ее совершенствования. Основной элемент будущих изменений — это создание основополагающей культуры безопасности, которая станет залогом нулевого травматизма.
Вот наша главная цель. Проект начался в Сибири: там, где сосредоточены основные активы «ЕвроСибЭнерго». Главная сложность охраны труда состоит в том, что проблемы травматизма на производствах нельзя решить только инженерными методами: очень велика роль человеческого фактора. Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее — излишней экипировкой.
Это находит отражение в действиях всех сотрудников компании, на всех уровнях и во всех сферах деятельности. Что такое культура безопасности? Безопасность — приоритет в любой деятельности компании, одна из базовых корпоративных ценностей. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Основа культуры безопасности «Газпром нефти» — понимание всеми работниками ключевых и наиболее существенных рисков в области производственной безопасности и выстраивание барьеров на пути их реализации. Достичь высокого уровня культуры безопасности невозможно без комплексной работы в этой сфере, как минимум, по нескольким направлениям: технологии, системы управления, организационные и человеческие факторы.
Поэтому в «Газпром нефти» активно автоматизируется производство, что снижает влияние человеческого фактора, развивается риск-ориентированная система управления производственной безопасностью, улучшаются социально-бытовые условия для сотрудников компании и подрядных организаций.
Проект «Развитие культуры безопасности»
Личная трагедия. Основатель Уильям Лед умер в 1980 году, когда на стройплощадке на него обвалилась куча гравия. Когда его сыновья Дейв и Херб вступили во владение компанией, они со всей искренностью и страстью стали бороться за улучшение охраны труда. Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора: «Обязательства по безопасности компании Ledcor. Думай о безопасности, работай безопасно. Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге. Я делаю свою работу безопасно.
Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно. Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность. Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы. Мы всегда идем вперед вместе. Мы заботимся друг о друге. Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам.
Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма. Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей. Я планирую свою работу для безопасного производства. Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы. Я действую, когда вижу что-то небезопасное. Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья.
Я верю в безопасность всё время. Безопасность — на работе, вне работы и всегда. Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом».
Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими.
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников.
Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
И не скрывали, к какой беде может привести безобидный с виду коробок со спичками. Именно правила поведения дома и в гостях, в садике и школе закладывают в сознании маленького человека первые кирпичики культуры производственной безопасности. В «Газпром добыча Надым» проводят целый комплекс плановых мероприятий Характеру такого послания созвучно и неукоснительное соблюдение требований охраны труда при использовании инструмента и оборудования, проведении огневых, газоопасных, а также работ на высоте. Специалисты «Газпром добыча Надым», ответственные за охрану труда, промышленную и пожарную безопасность, дорожное движение, проводят целый комплекс плановых мероприятий. Грамотный подход необходим для организации соответствующих условий труда. Для повышения уровня знаний персонала они организуют профессиональное обучение, медицинские осмотры, обеспечение средствами индивидуальной защиты, оценку вредных и опасных производственных факторов, проводят семинары, тренинги, разъяснения и консультации, в том числе с представителями надзорных органов.
Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом. Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах. К концу 2019 года она была проведена в 764,5 тысячах компаний по всей стране, проверено 32,5 миллионов рабочих мест. Система постонно совершенствуется: с января 2020 года ужесточен контроль за внесением результатов спецоценки в Федеральную государственную информационную систему. А как дополнительно простимулировать людей соблюдать все нормы и правила охраны труда на производстве? Ответ нашли на предприятиях Металлоинвеста. Это один из крупнейших горно-металлургических холдингов России, мировой лидер в производстве товарного горячебрикетированного железа, ведущий производитель и поставщик железорудной и метализованной продукции.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта. Возможности: насколько трудно это делать? Как бы ни тревожили нас вопросы глобального изменения климата и тихоокеанского мусорного пятна, как бы стыдно нам ни было выбрасывать стаканчик из-под йогурта в мусорное ведро, мы будем это делать, если возможности передать в переработку просто нет. Поэтому, когда речь идёт о повышении устойчивости в компании, технические меры — это третий шаг после глубокой работы с отношением. Устойчивое развитие — это прежде всего адаптивный, а не технологический вызов. Но грамотно организовать процессы — это так же важно. Поступать устойчиво должно быть проще, чем действовать по-старому.
Зачастую экологическое поведение может иметь мало положительных и больше негативных последствий со стороны действий. Например, если каждый раз нужно ходить в другое помещение, чтобы взять черновики для принтера, то эта мера по сбережению бумаги обречена на провал. Это «эко» будет только раздражать. Вот почему важно поставить лоток с черновиками рядом с точкой печати. А ещё разместить рядом визуализацию — простой рисунок, какой стороной класть в принтер оборотку. Чтобы разумно организовать возможность для проявления устойчивости, незаменимы инструменты бережливого производства. За рубежом ещё 10 лет назад исследователи поставили lean технологии на службу природоохранной деятельности и ресурсосбережению и по такому случаю традиционно прибавили к «lean» приставку «green». Точка перелома. Когда устойчивость становится устойчивой? Хотя бы потому, что устойчивые предприятия больше заботятся о благополучии своих людей по сравнению с другими предприятиями.
Как говорится «вы с нами по-людски, ну и мы с вами по-человечески». Согласитесь, сомнительно будет смотреться компания, которая заявляет о своих обязательствах по 8-ой ЦУР достойные условия труда и заработная плата , а потом игнорировать элементарные нормы безопасности и экономить на средствах индивидуальной защиты. Но в российском бизнесе чего только ни бывает. Занимает, например, крупная компания верхушку ESG-рейтинга, а потом из-за коллективной безответственности сотрудников и руководителей случается апокалипсис в отдельно взятом регионе. Но мы всё же говорим про компании, которые более последовательны в реализации принципов устойчивости. Вовлеченность сотрудников, психологический двигатель, который управляет корпоративной эффективностью, находится на рекордно низком уровне. В два раза больше людей не стесняются ругать своих работодателей. При этом Unilеver — компания, давно и крепко практикующая подходы устойчивого развития. Не думаю. Сотрудники, работающие на «зелёных» работодателей более удовлетворены и вовлечены.
Это происходит из-за признания того, что организация фокусируется не только на прибыли, но и на практиках, которые оказывают положительное влияние на других. Эта та пресловутая «работа со смыслом», которую так ищут представители поколений Y и Z. Это явление приводит к тому, что организация сама по себе привлекает уже мотивированных сотрудников — срабатывает механизм, когда устойчивое развитие само становится фактором мотивации. Среди прочего задавала им тот самый вопрос: «Как вы мотивируете работников, чтобы они поддерживали эти инициативы? И получала примерно один и тот же ответ: «Ой, а нам не надо никого мотивировать. И прошу заметить: особенные люди разливают кофе в HoReCa-сети, смешивают химреактивы в биотехнологической компании, фасуют корма для животных на заводе и даже на строительной площадке одного шведского девелопера тоже внезапно работают особенные люди.
Как превратить сотрудников отделов охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды ОТ, ПБ и ООС, в английском варианте — HSE: Health, Safety and Environment из контролеров в помощников и консультантов для производственных подразделений и менеджеров компании Расскажем о каждой из этих задач более подробно. Образец для подражания Распространенная проблема, с которой мы сталкиваемся, знакомясь с культурой производства, — это формальное отношение к вопросам безопасности на всех уровнях компании. Основные симптомы: стандарты являются «мертвыми» документами, инструктажи проводят для галочки, правила соблюдаются только в присутствии «контролеров», руководители, посещая производство, сами пренебрегают соблюдением основных требований безопасности. Руководители на местах считают, что за безопасность, соблюдение стандартов и правил должны отвечать «специально обученные люди». Происходит разделение на «своих» производство и «чужих» функция ОТ и ПБ , что мешает нормальному взаимодействию и повышает риски. Все, что касается охраны труда и техники безопасности, в сознании людей относится к категории придуманного и спущенного сверху, навязанного. Вот показательная история. В крупной компании сменились акционеры, и на предприятие приехал с инспекцией представитель нового владельца. В аэропорту его встретил водитель на персональной машине, попросил пристегнуться. В компании это было железным правилом: любой сотрудник в поездках должен пристегиваться ремнем безопасности. Даже корпоративный автобус не тронется с места, если хоть один человек не пристегнут, — нарушителя тут же пристыдят коллеги. Однако новый руководитель выполнить просьбу отказался, а когда водитель стал настаивать — накричал на него, пригрозил уволить и выполнил угрозу. История стала достоянием гласности и облетела всю компанию. Теперь работники десять раз подумают, прежде чем выполнять инструкции. Если нарушение правил не просто допускается, а даже поощряется сверху, несчастные случаи будут происходить чаще. Вот так один неразумный поступок руководителя заложил бомбу замедленного действия под всю систему безопасности предприятия. Но есть и позитивные примеры. На нефтеперерабатывающем заводе в Сибири сложилась культура «не стоит дергать начальство». Показатели травматизма на предприятии зашкаливали, но рабочие и мастера боялись лишний раз сообщить о проблемах наверх. Новый генеральный директор решил сломать культуру тотального замалчивания. Поняв, что просто так правду о ситуации ему никто не скажет, он опубликовал в заводской газете открытое письмо с примерно таким смыслом: «Друзья, если вы видите опасность, останавливайте работы. Даю вам слово, что никто за это наказан не будет. Вот мой личный мобильный номер, а также номер моего помощника — вы можете звонить нам в любой момент». Конечно, одним письмом культуру безопасности не построишь, однако при должном упорстве и настойчивости люди в конце концов поймут, что от них требуется, и изменят свое поведение. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Это особенно справедливо для России с нашей традиционной ориентацией на власть, поэтому самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху. Кейс 1. Как вовлекать топ-менеджеров в формирование культуры безопасности на примере нефтяной компании Крупная российская нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель: стать лидером в своей отрасли по безопасности труда. Был объявлен Год безопасности. Специалисты разработали все основные политики и ключевые стандарты выполнения работ на производстве, однако внедрить их не получалось. Проблема была в топ-менеджерах: они считали, что безопасность — слишком узкая задача, чтобы держать ее в фокусе своего внимания. Нам предстояло переломить присущую руководителям позицию «это не моя тема», заменив ее установкой «от посыла сверху зависит отношение внизу». Для этого необходимо было сформировать у людей четкое представление о том, что такое лидерство с точки зрения культуры безопасности и как они должны его проявлять. Чтобы решить эту задачу, мы разработали и провели однодневную конференцию для топ-менеджеров компании уровень топ-руководителей блоков, дочерних обществ и бизнес-единиц, генеральных директоров компаний-подрядчиков. На мероприятие приехали 150 сотрудников компании и представители 200 подрядчиков. С докладом выступил генеральный директор — он озвучил нелицеприятную статистику и признал, что в вопросах безопасности компания явно уступает конкурентам. В итоге совместными усилиями топ-менеджеры и подрядчики разработали меры в области охраны труда, которые потом успешно внедрили на местах. Командиры на поле боя Почему люди нарушают правила техники безопасности?
Запуск на предприятиях инструментов проективной культуры безопасности всегда вызывает волну обсуждения у сотрудников предприятий, и не всегда внедрение этих инструментов заканчивается успехом. В этой статье я рассмотрю понятие и принципы формирования культуры безопасности труда. Культура в общем понимании - комплекс точек зрения, ценностей и убеждений, определяющий сложившиеся в обществе нормы и формирующий образ мышления, отношение и поведение людей. Командная работа сотрудников и руководства — это здоровые отношения, как в вопросах производства, так и в вопросах безопасности. В области HSE «культура безопасности труда» — это комплекс индивидуальных и групповых ценностей, отношения, восприятия, компетенции и модели поведения, которые определяют стиль, мастерство и приверженность сотрудников здоровью и безопасности. Она является основой современного производства. Достижение и поддержание высокой культуры безопасности труда — непрекращающийся путь. Поддерживать уровень культуры на должном уровне необходимо непрерывно. А ведь это годы работы службы охраны труда по изменению стереотипов о безопасности на производстве. Культурная модель, которая установилась в организации, моментально распространяется на новых сотрудников. Она заметно влияет на поведение людей, даже когда они решают задачи самостоятельно, без пристального надзора начальства или коллег. Все это поможет достичь значимых результатов по снижению травматизма и принятию сотрудниками осознанной безопасности. Унифицированного подхода к применению эффективных методов культуры безопасности труда, ее диагностике, становлению на сегодняшний день в Российской Федерации не существует. Также на уровне законодательства не сформировано определение этого интересного и сложного направления. Проекты по внедрению культуры безопасности труда основаны на «западных» ценностях, нормах и правилах. На своих проектах я чаще всего вижу адаптированные под российскую специфику инструменты концерна «Shell», а также, так называемые, методики холдинга «Dupoint». Рассмотрим самую распространённую модель культуры безопасности труда Патрика Хадсона, заложенную в программу «Сердца и умы». Модель Hearts and Minds Патрика Хадсона разработана при поддержке компании Shell признанными в мире организационными психологами и социологами университетов Манчестера, Лейдена и Абердина. В модели Hearts and Minds используется культурная лестница для упрощения и классификации культур безопасности.
К сожалению, только огромная эпоха капитализма, которую Россия ранее пропустила, может нас научить культуре безопасности. Если руководитель будет увольнять работников, которые не следуют правилам безопасности, нанося таким образом ущерб, культура безопасности начнет соблюдаться, но их нужно увольнять! Культура безопасности это часть корпоративной культуры. Корпоративная культура не может существовать без культуры безопасности. Общество сегодня заинтересовано в сохранении безопасности. Общество в лице государства сегодня заставляет работодателя следовать определенным критериям. Законы пишут, чтобы их выполняли. Культура безопасности изнутри никогда не вырастет сама по себе. Ее надо прививать. Работодатель формирует ее под угрозой увольнения, либо другого наказания работника, а государство под угрозой штрафов и наказания работодателя и его должностных лиц. Что касается распространения культуры безопасности за рамки корпорации, то на западе есть интересное правило, связанное с транспортной безопасностью. Соблюдение транспортной безопасности сотрудниками при всех поездках на личном транспорте и на работе и дома корпорация поощряет, например, практику пристегивания ремнями. И это очень важно. Некоторые говорят, а зачем это делать, это личное дело каждого. Я уже дома, я не работе, что хочу, то и ворочу. Но это не так… Если что—то случится, погибнет гражданин, но для предприятии погибнет работник, специалист. В России было бы очень важно соблюдение такой безопасности, особенно для тех, кто часто в дороге. Эти меры общеизвестны. Главное это соблюдение инструкции, которое необходимо организовать. Работодатель должен выполнять государственные требования охраны труда, а работник требования охраны труда предприятия. Система управления охраны труда или безопасности это своеобразная государственная структура, в которой есть свои правила игры и разные направления деятельности. Второе лицо в корпорации, отвечающее за безопасность должен иметь поддержку первого лица через определенную стратегию. У каждого руководителя должен быть ряд обязанностей, и каждый должен быть таким образом вовлечен в обеспечение культуры безопасности. Обязанности должны быть отражены в должностных обязанностях. При этом необходимо расставить приоритеты в выполнении тех или иных задач, осуществлять контроль за выполнением. Проанализировав результаты, при необходимости можно скорректировать направление деятельности. Культура безопасности должна охватывать все звенья предприятия. Потому как одно дело, когда о культуре безопасности говорят только на уровне цеха, и совсем другое, когда культура безопасности обсуждается на совете директоров. Руководитель должен стимулировать развитие внутренней структуры управления безопасностью. Абсолютной безопасности нет, но мы можем к ней существенно приблизиться, внедрив культуру безопасности и подняв тем самым культуру производства. Литература: Маркарян Э. Очерки теории культуры. Ереван, 1969, 228 стр. Файнбург З. Общественные науки. Методологические аспекты. Хайруллина Л.
Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
Модерировал встречу сертифицированный бизнес-тренер, автор статей, семинаров и тренингов в области развития культуры безопасности. Кейс-клуб объединил управленцев разных функций для обмена опытом и решения сложных рабочих ситуаций в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, а также безопасности дорожного движения. Основу кейсов составили статистические и отчетные данные, информация по наблюдению за поведением работников компании, коренные причины по результатам расследования происшествий, а также наработанный опыт других организаций отрасли. В формате живого диалога участники: познакомились с интересными фактами из мировой истории развития культуры безопасности; определили причинно-следственные отношения между производственной деятельностью и несчастными случаями; рассмотрели поведенческие аспекты и мотивацию работников.
После короткого теоретического модуля руководители получили необходимые инструменты для разбора кейса в формате «причины — последствия — решения». Группы, сформированные по 6 человек, приступили к обсуждению. Для начала разобрали учебные и заранее продуманные ситуации, затем анализировали случаи из личной практики.
Разная осведомленность в вопросах производственной безопасности позволила участникам посмотреть на ситуации с разных сторон. Это помогло получить прямой доступ к опыту и знаниям коллег в формате «peer-to-peer» обучение по принципу «равный — равному». Группы успели проработать в течение одного тренинг-дня четыре сложных кейса, основу которых составляли реальные ситуации трудовых будней.
Таких ситуаций можно избежать. Ведь безопасность всегда начинается с простых вещей: ответственности, уважения к себе и к другим, внимания к действиям коллег». Когда никто не наблюдает Исключение риска аварий, инцидентов, нештатных ситуаций и риска для жизни и здоровья работников в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности безопасности всех работников. Наиболее емко понятие культуры безопасности, применяемое в международном сообществе, дал профессор Стэнли Дитс: «Культура безопасности — это такая культура поведения, когда работник выполняет все инструкции, правила и регламенты в тот момент, когда за ним никто не наблюдает».
Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Пирамида происшествий Дюпона В основании пирамиды лежат опасные действия людей, не имеющие последствий. На вершине — смертельные случаи. Для снижения травматизма и несчастных случаев, следует снизить число неосторожных, небезопасных, опрометчивых действий, то есть изменить поведение людей.
Травматизм — результат плохой организации труда, недостатков техники безопасности или низкой квалификации сотрудников.
И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров.
Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики. Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить.
В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности.
В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности.
Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей. Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор.
Статьи приобретаются навсегда и будут доступны в Вашем Личном кабинете. В дальнейшем Вы можете приобретать доступ к другим статьям оформляя счет-оферты в Личном кабинете. С полными текстами всех статей вы можете ознакомиться на страницах журнала.
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
Это означает, что и руководство, и работники одинаково понимают и оценивают риски и несут ответственность за безопасность и за свои действия по ее обеспечению. Стратегия «Газпром нефти» в сфере производственной безопасности направлена на достижение «Цели — ноль»: отсутствие вреда людям, окружающей среде и имуществу при выполнении работ Лидерство Одна из ключевых составляющих развития культуры безопасности — лидерство руководителей. Лидерство в сфере безопасности проявляется в решениях и действиях руководителей при постановке целей в области производственной безопасности и выделении ресурсов, необходимых для их достижения. Руководители следуют единым для всех правилам, поощряют безопасное поведение сотрудников компании и подрядных организаций. Кроме того, лидер в сфере безопасности вовлекает коллег и подчиненных в совместное решение проблем, формирует среду для открытого информирования о происшествиях, тем самым создает атмосферу взаимного доверия и способствует изменению поведения окружающих в сторону безопасного. Развитие Система обучения «Газпром нефти» в области производственной безопасности базируется на требованиях законодательства Российской Федерации, корпоративных стандартах и лучших международных практиках.
В периметр корпоративных образовательных программ включены не только сотрудники компании, но и работники подрядных организаций.
Новый подход учит, что ответственность должна быть коллективной: и за свою безопасность, и за безопасность коллег отвечает каждый работник компании. Недавно в компании «Россети Кубань» рассказали об успешном прохождении сотрудниками нового курса профессиональной переподготовки «Тренер нулевого травматизма». Обучение проводится второй год подряд в Краснодаре на базе корпоративного Энергетического института повышения квалификации. Слушатели курса изучают теорию и отрабатывают технологию проведения тренингов — теперь они будут доносить идеи «нулевого травматизма» до своих коллег на местах. Смысл в том, что об охране труда в цеху будут рассказывать не чужие «дяди» и «тети», а хорошо знакомый «Михалыч» — ему и доверия больше. А руководство компании «ОТЭКО», оператора морских терминалов в порту Тамань, 2023 год объявило Годом безопасности — этой важной теме посвящен целый комплекс нововведений и мероприятий на производстве. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы — концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Если проще, то «три кита» Года безопасности — это личный пример руководителей в следовании вопросам безопасности, проведение аудитов и обучение персонала. А главная цель всей этой работы — дать каждому сотруднику понимание того, что безопасность на рабочем месте превыше всего.
Не нужно бояться гнева начальства — надо открыто заявлять о проблемах, предлагать пути их решения и даже принимать ответственность на себя. При этом возможные проблемы уже учтены и прописаны в Кардинальных правилах безопасности, утвержденных в компании для предупреждения несчастных случаев. В них речь не только о факторах риска при проведении работ на производстве, они касаются деятельности сотрудников в бытовых и офисных зданиях и при использовании любого вида транспорта. Любые производственные совещания начинаются с обсуждения факторов риска в быту и на работе, а главное, способов их устранения — с так называемого «контакта по безопасности». Провести беседу может любой сотрудник — важно, что он обращает внимание своих коллег на определённое рисковое поведение, повторять которое не стоит ни в каких случаях. Каждый месяц внимание коллектива будет фокусироваться на определенном практическом вопросе: например, как улучшить систему защитных ограждений — где требуется установить дополнительные, где лишние, какие именно нужно, снижают ли они риски. Что касается третьего «кита» — обучения персонала, то здесь и занятия по безопасному вождению для водителей корпоративного транспорта, и тренинги для руководителей — от линейных до топ-уровня — по выявлению причин происшествий и их предупреждению.
И наконец, последний удар под дых. Как показало вскрытие, McAfee даже не был изначальной целью атаки. Когда хакер получил доступ к личным данным Джули, он понятия не имел о том, что она администратор корпоративной страницы компании. Он не знал, кто такая Джули: ему было все равно. Он просто охотился за паролями, стремился определить, к чему они откроют доступ, — к личному банковскому счету, сети компании или чему-то еще. Как только он нашел тот, который случайно подошел к странице McAfee в этой социальной сети, он вывалил на всех, кого мог, целый ушат оскорблений, унизив при этом компанию. Даже для хакеров удача иногда важнее мастерства. Еще несколько важных уроков Составьте список людей, с которыми вы можете связаться в такой ситуации. Держите их контакты под рукой — там, где вы и ваша команда легко сможете их найти. Эти списки должны быть не только у ваших людей, но и у сотрудников, обслуживающих сайт компании, ее социальные сети, облачное хранилище и так далее. В чьи-то рабочие обязанности должна быть включена регулярная проверка доступа к аккаунту, а помимо этого — удаление из списка администраторов людей, чья работа больше не связана с текущими проектами. Используйте многофакторную аутентификацию. Некоторые наши системы автоматически определяют, когда пользователи входят в них, а когда выходят — даже если выключение произошло всего на несколько минут, например, для смены компьютера. При работе в системах с меньшим уровнем прямого контроля — таких как облачные сервисы, например, — мы просим сотрудников присылать скриншоты, показывающие, что многофакторная аутентификация включена. Можете себе представить, как тщательно мы теперь изучаем социальные сети, прежде чем разместить там свою страницу. На основе ответов мы проводим оценку уязвимости. Чья это вина? Безусловно, провайдер социальной сети сможет доказать, что мы сами не сделали несколько очевидных шагов — не свели к минимуму количество администраторов, регулярно проверяя их список, не настояли на использовании уникальных надежных паролей и так далее. Но решению проблемы не способствовала и его жесткая политика, в рамках которой очевидно взломанная грубейшим образом страница должна была оставаться неизменной до окончания проверки. И, конечно, сотруднице агентства не стоило использовать одинаковый пароль для нескольких учетных записей. Но обратите внимание: главу я назвала «Как я испортила Пасху». Нет, я не взламывала корпоративную страницу McAfee. Не я предоставила такую возможность злоумышленнику. И в то пасхальное воскресенье я меньше всего хотела разбираться с ситуацией, возникшей в результате цепи нелепых ошибок. С учетом всего сказанного я могу лишь взять на себя ответственность за все произошедшее. Ведь, в конце концов, эта корпоративная страница находилась в ведении моей команды. И мы не выполнили свой долг — не приняли разумных мер для ее сохранности. Личная ответственность — вещь неприятная. Немногим из нас доставляет удовольствие обдумывать, что можно было сделать лучше или иначе для предотвращения несчастного случая. Уклонение — гораздо более нормальная человеческая реакция. Тем не менее именно наша тяга к отказу от личной ответственности остается ключевым оружием в арсенале хакерского сообщества. Слишком долго кибербезопасность была «чьей-то там» проблемой. Слишком многие считают кибербезопасность мутной темой, не заслуживающей их личного времени, не говоря уже об ответственности. Эта книга ставит целью изменить данную парадигму, хотя бы помочь сделать скромный шаг к признанию ответственности, которую мы все разделяем как сотрудники — и, в конечном итоге, защитники — наших организаций. Если наша компания не может рассчитывать, что мы примем разумные меры предосторожности, чтобы уберечь ее драгоценные цифровые активы, то кому она вообще может доверять? Однако позвольте мне отвлечься от своей «мелодрамы» и обозначить настоящую проблему. Дело не в том, что сотрудники в большинстве своем не хотят поступать правильно. Гораздо чаще они просто не знают, как это делать. Кибербезопасность — это командный спорт, в котором каждый должен играть на своей позиции в любую минуту. Дополнительные инструменты могут быть чрезвычайно полезными; но только когда люди, программы, процедуры, регулярные проверки и другие факторы работают вместе, они образуют эффективную защиту. Помните о важном факторе Еще один важный элемент, позволяющий минимизировать киберугрозу, — честность. Я определенно выхожу из зоны комфорта, начиная книгу со своим именем на обложке с описания досадного сбоя в системе безопасности, произошедшего у меня под носом. Могло ли быть хуже? Этого никогда не должно было произойти? Могли ли вы оказаться на моем месте? И снова — конечно. Рассказывая эту историю, я хочу задать тон честности, который необходим и в вашем бизнесе, нацеленном на сопротивление плохим парням. Вам необходимо развить культуру безопасности, которая позволит людям не только помогать друг другу, но и быть взаимно честными при обнаружении подозрительных действий. И честность эта — без гнева, обвинений или возмездия — позволит культуре работать. Кроме того, я описываю взлом нашей страницы, чтобы вы сразу учли наши уроки и применили полученные знания, чтобы устранить щели в броне вашей безопасности. Почему я? На рынке не наблюдается недостатка в книгах по кибербезопасности от заслуживающих доверия талантливых авторов с самым разным опытом. Вы можете прочитать расследования журналистов, проанализировавших самые знаменитые взломы в истории. Можете ознакомиться с авторитетным мнением корифеев — основателей отрасли. Еще больше информации вы найдете у технических экспертов, которые весьма подробно разбирают сложные элементы кибербезопасности. Однако же в то время, когда я это печатаю, найдется крайне мало книг по кибербезопасности, написанных маркетологами. А уж маркетологами, проработавшими в сфере всего несколько лет, — и того меньше. Так зачем доверять такому автору в столь серьезном вопросе? Считайте мою книгу чем-то вроде гибрида маркетинга и технологий. Всю свою карьеру я переводила технические концепции на обычный язык. Я изучала взаимодействие работы и технологий, чтобы понять, как меняется корпоративная культура. Так что если вы в целом не разбираетесь в технологиях, будьте уверены: моя цель — дать вам достаточно знаний для понимания нюансов этой сложной темы, не загружая техническими деталями. Но если вы технологически подкованнее меня, уверяю: я не собираюсь все упрощать. Просто предложу рецепты, которые каждый сотрудник — как технический, так и любой другой — может применить для защиты своей организации. И, наконец, если вы один из моих собратьев по кибербезопасности, надеюсь, вы с удовольствием прочитаете эту книгу, восприняв ее как возможность дать другим заглянуть в наш мир. А после — передадите коллегам, не связанным с киберзащитой, чтобы они тоже вступили в наши ряды борцов за безопасность. Почему вы? Вы можете считать себя человеком, которому нечего привнести в сферу киберзащиты. В конце концов, как могут сотрудники, менеджеры, руководители и члены совета директоров, работа которых не связана с данной сферой, сыграть значимую роль в игре, правил которой, возможно, даже не понимают? И здесь я обращусь за вдохновением к миру профессионального спорта — он дает нам много примеров успеха командной работы. Я не фанат спорта, но питаю слабость к американскому футболу. У меня остались очень теплые воспоминания из раннего детства: мы с отцом сидим на диване в гостиной и смотрим игру его любимой команды Dallas Cowboys. Как и миллионы других болельщиков, в мире профессионального спорта я всего лишь зритель. Просмотр игры — это самое короткое расстояние, на которое большинство из нас может к ней приблизиться. Зрители практически не влияют на исход игры. Эта роль возложена на гораздо более важные персоны — спортсменов и тренеров, — чьи талант, упорство и командная работа в конечном счете определяют, одержат ли они победу. Раньше я верила в это. Но потом узнала о 12-м игроке Seattle Seahawks — американской профессиональной футбольной команды. Во время любого матча на поле выходят по 11 футболистов от каждой команды.
Джули допустила ошибку, которую совершали многие до нее: проигнорировав правила цифровой гигиены, установила слишком простой пароль. Она использовала один и тот же код для доступа к нескольким учетным записям, включая профиль в этой социальной сети. И поскольку она была авторизованным администратором корпоративной страницы, ее личные учетные данные открывали доступ не только к ее профилю, но и к нашему. И когда злоумышленники взломали один из ее аккаунтов и продали данные в даркнет, хакеры просто опробовали этот пароль и в других социальных сетях. После этого они нанесли удар по корпоративной странице McAfee через административный доступ Джули. Остальное было детской забавой. Задним умом мы все крепки, и этот случай — не исключение. Итак, уязвимость номер один: Джули использовала один пароль для своего личного и нашего корпоративного аккаунта на платформе соцсети будучи одним из администраторов нашей страницы — тот же, что и для других своих учетных записей. Если бы она вводила уникальные пароли, тогда данные, купленные злоумышленниками в даркнете, были бы бесполезны. Что хуже? Узнав о взломе аккаунта, Джули быстро сменила пароль. Но ей не удалось изменить его в других учетных записях, в том числе в важной для этой истории. Это ее вина. Уязвимость номер два: мы должны были требовать двухфакторной аутентификации в социальных сетях от всех администраторов. Это означает, что для входа в систему им понадобилось бы ввести не только правильный пароль, но и одноразовый код, отправленный, например, на телефон. Если не ввести код в течение нескольких секунд или минут после попытки входа, вы не попадете в систему. Существует несколько версий этого типа аутентификации, и я, конечно, все упрощаю — но в целом все понятно. Это наша вина. Уязвимость номер три: мы проводили проверку аккаунта недостаточно часто и не поняли вовремя, кому больше не нужен доступ. Джули работала на нас, но мы должны были исключить ее из списка администраторов после окончания проекта. Нас могли взломать и пока она активно сотрудничала с нами, но отсутствие «гигиены» только усугубило ситуацию. Это точно на нашей совести. Все эти действия могли значительно снизить вероятность взлома. Но, допустим, каким-то невероятным образом достаточно мотивированный, везучий и даровитый хакер смог проникнуть в нашу учетную запись в соцсети. Давайте разберемся, как превентивные меры помогли бы нам после обнаружения взлома. Мы могли разработать процедуру блокировки действий всех администраторов страницы, не позволяющую хакерам узнать, что мы в курсе атаки. Удалением бессмысленных постов мы только привлекли их внимание. А когда они увидели, как мы закрываем доступ администраторам, они стали работать на опережение. Нам повезло, что Гэвин оказался на взломанной странице в пасхальное воскресенье. В противном случае мы могли бы не узнать об атаке так быстро. Теперь у нас есть инструмент, который использует средства машинного обучения для обнаружения необычных изображений, ненормативной лексики, оскорблений и других аномальных материалов на страницах социальных сетей. Он немедленно предупреждает нескольких членов нашей команды о такой необычной активности. Я не буду называть конкретный инструмент по двум причинам. Во-первых, программы приходят и уходят, у каждой из них свой уровень эффективности и каждой из них — свое время. Иными словами, в период запуска инструмент может быть очень эффективным — до тех пор пока хакеры не найдут способ его обойти. Я не знаю, когда вы будете читать эту книгу, а потому не стану хвалить то, что, возможно, больше не использую. Вторая причина, по которой я скрою название этого инструмента, заключается в том, что McAfee является важной мишенью для хакеров по всему миру. Оставляя их теряться в догадках, какие именно средства мы используем, мы помогаем снижать угрозу. Поискав описания инструментов в сети, вы быстро найдете то, что можно опробовать. Вернемся к урокам, которые мы вынесли. Мы не были знакомы с протоколом действий службы поддержки соцсети в подобных ситуациях. И очень зря. Только постфактум мы узнали о том, что их политика требует блокировки аккаунта на много часов, вне зависимости от того, насколько велики изменения на странице. Теперь мы узнаем о подобных процедурах заранее — до размещения корпоративных страниц на других сайтах. Мы на собственном горьком опыте убедились, как много значат деньги. Поскольку мы тратили приличную сумму на продвижение в социальной сети через агентства, самой платформе мы казались менее значимым аккаунтом, чем были на самом деле. Это могло повлиять на быстроту реакции. Теперь мы оплачиваем продвижение напрямую на платформах социальных сетей — чтобы наши инвестиции были на виду и приносили нам уровень сервиса, которого мы заслуживаем. Кроме того, мы узнали, что сторонние компании, с которыми мы ведем бизнес, могут не иметь надежных методов обеспечения безопасности. Это особенно важно, если это ваши филиалы или у них есть доступ к вашим системам. В частности, у небольших сторонних компаний, с которыми вы поддерживаете отношения, может не быть подразделений ИТ и безопасности, не говоря уже о строгой политике киберзащиты. И наконец, последний удар под дых. Как показало вскрытие, McAfee даже не был изначальной целью атаки. Когда хакер получил доступ к личным данным Джули, он понятия не имел о том, что она администратор корпоративной страницы компании. Он не знал, кто такая Джули: ему было все равно. Он просто охотился за паролями, стремился определить, к чему они откроют доступ, — к личному банковскому счету, сети компании или чему-то еще. Как только он нашел тот, который случайно подошел к странице McAfee в этой социальной сети, он вывалил на всех, кого мог, целый ушат оскорблений, унизив при этом компанию. Даже для хакеров удача иногда важнее мастерства. Еще несколько важных уроков Составьте список людей, с которыми вы можете связаться в такой ситуации. Держите их контакты под рукой — там, где вы и ваша команда легко сможете их найти. Эти списки должны быть не только у ваших людей, но и у сотрудников, обслуживающих сайт компании, ее социальные сети, облачное хранилище и так далее. В чьи-то рабочие обязанности должна быть включена регулярная проверка доступа к аккаунту, а помимо этого — удаление из списка администраторов людей, чья работа больше не связана с текущими проектами. Используйте многофакторную аутентификацию. Некоторые наши системы автоматически определяют, когда пользователи входят в них, а когда выходят — даже если выключение произошло всего на несколько минут, например, для смены компьютера. При работе в системах с меньшим уровнем прямого контроля — таких как облачные сервисы, например, — мы просим сотрудников присылать скриншоты, показывающие, что многофакторная аутентификация включена. Можете себе представить, как тщательно мы теперь изучаем социальные сети, прежде чем разместить там свою страницу. На основе ответов мы проводим оценку уязвимости. Чья это вина? Безусловно, провайдер социальной сети сможет доказать, что мы сами не сделали несколько очевидных шагов — не свели к минимуму количество администраторов, регулярно проверяя их список, не настояли на использовании уникальных надежных паролей и так далее. Но решению проблемы не способствовала и его жесткая политика, в рамках которой очевидно взломанная грубейшим образом страница должна была оставаться неизменной до окончания проверки. И, конечно, сотруднице агентства не стоило использовать одинаковый пароль для нескольких учетных записей. Но обратите внимание: главу я назвала «Как я испортила Пасху». Нет, я не взламывала корпоративную страницу McAfee. Не я предоставила такую возможность злоумышленнику. И в то пасхальное воскресенье я меньше всего хотела разбираться с ситуацией, возникшей в результате цепи нелепых ошибок. С учетом всего сказанного я могу лишь взять на себя ответственность за все произошедшее. Ведь, в конце концов, эта корпоративная страница находилась в ведении моей команды. И мы не выполнили свой долг — не приняли разумных мер для ее сохранности. Личная ответственность — вещь неприятная.
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам. внутренняя потребность). Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации.
«Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности АС, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание.