Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Развитие и совершенствование культуры безопасности является приоритетным направлением деятельности Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и рассматривается в качестве одного из ресурсов обеспечения безопасности на предприятиях. Инструмент развития культуры безопасности в организации.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании. В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. E.-Aksenova Елена Аксенова, Директор КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ рассказала в своем докладе о том, как корпоративная культура влияет на эффективность и безопасность труда. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит».
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом.
Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное — что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект.
Организация работы по охране труда работа специалиста по охране труда Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ Результаты опроса и выводы редакции Важно В опросе участвовали 560 специалистов и руководителей, которые занимаются вопросами ОТ и промбезопасности в сферах строительства, ЖКХ, нефтяной промышленности и сельского хозяйства Главный маркер уровня культуры безопасности на предприятии — способ мотивации персонала соблюдать требования охраны труда. При высоком уровне культуры безопасности сотрудники осознанно не нарушают правила охраны труда и открыто делятся друг с другом безопасными методами работы по собственной инициативе. При низком уровне на работников приходится воздействовать наказаниями, например штрафами или лишением премии. Больше половины опрошенных — 52 процента — сообщили, что в качестве мотивации руководство регулярно анализирует с работниками предприятия последствия травм в отрасли и проводит беседы, еще 17 процентов поощряют за сообщения о любых потенциально опасных происшествиях и только 31 процент респондентов штрафуют работников за нарушения охраны труда. Абсолютное большинство опрошенных — 96 процентов — сообщили о том, что работники имеют возможность открыто сообщать о проблемах, опасных ситуациях и вносить предложения по вопросам охраны труда. Просто провести оценку рисков, чтобы оформить процедуру на бумаге, недостаточно для сокращения травматизма. Необходимо привлекать сотрудников, каждого на своем уровне, участвовать в процессах идентификации опасностей и оценке производственных рисков.
И большинство респондентов — 72 процента — подтверждает, что персонал их компании привлекают к процедуре оценке рисков. Это говорит о хорошем уровне культуры безопасности на предприятиях.
Но, чтобы быть по-настоящему зелёной, компании нужно, чтобы каждый её сотрудник при выполнении своего функционала вёл себя как зелёный. Таким образом, вопрос мотивации сотрудников к устойчивому развитию сводится к классическому: «Что сделать, чтобы они лучше работали? При этом «лучше» — означает «соблюдая принципы устойчивого развития», «этично», «экологично».
И тут первое, что приходит в голову — написать заметку на экотему в корпоративную газету, опубликовать пост в соцсетях компании, устроить эколекцию и даже подготовить обучающий курс для портала корпоративного университета. Но есть маленький нюанс: это не сработает. Сама по себе информация не очень эффективна. Исследователи Schultz 1998, Staats et al. Осведомлённость о проблеме увеличились, а вот поведение никак не изменилось.
Это исследование показывает, что просто информировать людей об экологических проблемах неэффективно, это не вовлекает в экоповестку. В психологии окружающей среды environmental psychology существует теория запланированного поведения. Она говорит о том, что успех изменения поведения зависит не от известности блогера, которого вы позвали провести эколекцию для сотрудников, а определяется тремя факторами: Отношение к проблеме Возможность выполнять это действие Отношение к проблеме: что я думаю? Первое, над чем стоит работать, — это отношение к проблеме: считает человек то или иное действие хорошим или плохим. Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают».
В целом, ничего необычного. Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей. Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено. Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы. Свозить на полигон и станцию сортировки или хотя бы в музей мусора , провести мастер-классы по обращению с отходами.
Отработать возражения, показать личную выгоду. Субъективная норма: что принято думать? Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины. Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании. Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира.
Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе? Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей. Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника. И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи.
Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления. Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи. Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития. То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной. Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались.
Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта.
Понимая это, одна из австралийских горнодобывающих компаний разработала долгосрочную программу развития зрелости культуры безопасности.
Эта программа была запущена в 2013 году и продолжается до сих пор. Стремясь к нулевому смертельному травматизму, компания заложила в основу стратегии развития в области ОТ, ПБ и ООС четыре ключевые ценности: заботу, доверие, сплоченность и совершенство в работе. Следуя за своими ценностями, компания внесла изменения в организационную структуру, наделяя работников полномочиями проводить оценку рисков до начала выполнения работ и внедрять дополнительные меры по их снижению, что, в свою очередь, привело к переработке подхода к планированию работ. Совершенствуя подход к управлению вопросами безопасности, компании удалось последовательно продемонстрировать работникам, что ее ключевые ценности действительно являются основой ее функционирования. Перспективные направления развития культуры безопасности для российских компаний Проанализировав особенности текущего состояния и практики повышения уровня зрелости культуры безопасности в российских производственных компаниях, мы выявили несколько основных зон для развития, оказывающих наибольшее влияние на переход к более зрелой культуре безопасности.
Лидерство в сфере производственной безопасности По мнению большинства международных экспертов, лидерство является решающим фактором при внедрении изменений в культуре безопасности организации. Именно лидерство необходимо для изменения мышления работников, являющегося основной преградой для развития культуры безопасности. Для дальнейшего совершенствования культуры безопасности компании должны сосредоточиться на усилении роли своих руководителей в формировании приверженного отношения работников к вопросам безопасности. При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно. В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов.
Таким образом руководство контролирует практические механизмы формирования климата в области ОТиПБ. Это означает, что лидеры обладают способностью влиять на восприятие работниками вопросов безопасности, которое, в свою очередь, создает почву для реализации изменений. Однако еще более важным является факт, что вне зависимости от того, осознают ли это руководители, они постоянно влияют на атмосферу безопасности путем принятия управленческих решений как в области ОТиПБ, так и в общепроизводственной сфере. Джон Шерри Партнер Deloitte Австралия , лидер практики в области охраны труда и промышленной безопасности Инициативный подход к вовлечению работников Согласно ответам респондентов, низкий уровень осознанности и недостаточное вовлечение работников в решение вопросов безопасности является распространенной ситуацией, характерной для множества компаний. Эксперты сходятся во мнении, что уровень вовлечения персонала играет существенную роль в построении зрелой культуры безопасности.
Например, исследование SHRM Foundation на заводе крупного производителя напитков Molson Coors показало, что у вовлеченных работников в пять раз меньше шансов стать жертвой происшествия. Для перехода к более зрелой культуре безопасности работодателям необходимо внедрять практики, направленные на повышение приверженности и ответственности персонала в вопросах безопасности.
Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
VK Telegram Помните, как в детстве нас учили пользоваться колюще-режущими предметами в быту? Раскрытые окна обещали много интересного, но взрослые вовремя рассказывали, какие опасности они таят. И не скрывали, к какой беде может привести безобидный с виду коробок со спичками. Именно правила поведения дома и в гостях, в садике и школе закладывают в сознании маленького человека первые кирпичики культуры производственной безопасности. В «Газпром добыча Надым» проводят целый комплекс плановых мероприятий Характеру такого послания созвучно и неукоснительное соблюдение требований охраны труда при использовании инструмента и оборудования, проведении огневых, газоопасных, а также работ на высоте. Специалисты «Газпром добыча Надым», ответственные за охрану труда, промышленную и пожарную безопасность, дорожное движение, проводят целый комплекс плановых мероприятий.
Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения».
Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников.
Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности. Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» как их всегда воспринимали в коллективе стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков. На страже безопасности Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений. Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных. Их задача — добиться, чтобы каждый, кто видит опасное действие, немедленно реагировал на него — независимо от должности и сферы деятельности.
Кейс 5. Как реформировать функцию HSE на примере крупного металлургического предприятия Компания отвечала высоким стандартам безопасности — на уровне лучших мировых практик, показатель LTIFR суммарное рабочее время, потерянное в результате полученных травм был ниже, чем в среднем по отрасли, — однако существенно снизить количество несчастных случаев никак не удавалось. Коллеги видели в сотрудниках службы HSE исключительно контролеров. Нам предстояло выявить зоны роста в службе HSE и предложить программу действий по формированию культуры безопасности. Для начала мы разработали профессиональные компетенции и тесты и оценили на их основе 90 работников службы HSE. Кроме того, мы организовали дистанционный анонимный опрос сотрудников 1851 респондент и провели интервью с топ-менеджерами. По итогам исследования сотрудники HSE получили рекомендации о том, как упрочить свое влияние в коллективе, — в частности, мы предложили им совместно с рабочими проводить рейды в цехах. В итоге руководители перестали скрывать инциденты на производстве. Сотрудников HSE стали чаще воспринимать как партнеров в общем деле заботы о безопасности персонала.
Компания рассчитывает, что за отчетный период на предприятии не пострадает ни один работник. Нам часто приходится сталкиваться с убеждением, что нарушение правил, неоправданный риск и пренебрежение собственной жизнью — это национальные черты российских работников, изменить которые практически невозможно.
Соблюдение ключевых правил позволяет избежать нежелательных последствий, к которым обычно приводит беспечность. В 2023 году надымские газодобытчики запустили пилотный проект по приобщению школьников к культуре безопасности. Учащиеся 9 и 11 классов приходят на интерактивную лекцию с посещением корпоративного квест-центра, снискавшего большую популярность. В 2024-м мероприятия дополнили экскурсиями на производственные объекты. Это слайд-шоу требует JavaScript.
Обучение проводится второй год подряд в Краснодаре на базе корпоративного Энергетического института повышения квалификации. Слушатели курса изучают теорию и отрабатывают технологию проведения тренингов — теперь они будут доносить идеи «нулевого травматизма» до своих коллег на местах. Смысл в том, что об охране труда в цеху будут рассказывать не чужие «дяди» и «тети», а хорошо знакомый «Михалыч» — ему и доверия больше. А руководство компании «ОТЭКО», оператора морских терминалов в порту Тамань, 2023 год объявило Годом безопасности — этой важной теме посвящен целый комплекс нововведений и мероприятий на производстве. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы — концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Если проще, то «три кита» Года безопасности — это личный пример руководителей в следовании вопросам безопасности, проведение аудитов и обучение персонала. А главная цель всей этой работы — дать каждому сотруднику понимание того, что безопасность на рабочем месте превыше всего. Не нужно бояться гнева начальства — надо открыто заявлять о проблемах, предлагать пути их решения и даже принимать ответственность на себя.
При этом возможные проблемы уже учтены и прописаны в Кардинальных правилах безопасности, утвержденных в компании для предупреждения несчастных случаев. В них речь не только о факторах риска при проведении работ на производстве, они касаются деятельности сотрудников в бытовых и офисных зданиях и при использовании любого вида транспорта. Любые производственные совещания начинаются с обсуждения факторов риска в быту и на работе, а главное, способов их устранения — с так называемого «контакта по безопасности». Провести беседу может любой сотрудник — важно, что он обращает внимание своих коллег на определённое рисковое поведение, повторять которое не стоит ни в каких случаях. Каждый месяц внимание коллектива будет фокусироваться на определенном практическом вопросе: например, как улучшить систему защитных ограждений — где требуется установить дополнительные, где лишние, какие именно нужно, снижают ли они риски. Что касается третьего «кита» — обучения персонала, то здесь и занятия по безопасному вождению для водителей корпоративного транспорта, и тренинги для руководителей — от линейных до топ-уровня — по выявлению причин происшествий и их предупреждению. Потому что важно не только исправить ошибку, но и больше ее не повторять. Чтобы знать, чего допускать нельзя, важно глубоко разобраться в ситуации — найти первопричину и бороться именно с ней, а не с последствиями.
Культура безопасности
Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году.
Для продолжения работы вам необходимо ввести капчу
- IV ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ
- Корпоративная культура безопасности – главная задача
- Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
- Достичь позитивной Культуры ОТ – возможно ли это? | HSE Blog
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Что такое пирамида происшествий, как поэтапно развивать в отрасли культуру доверия в вопросах безопасности и чем диалог о безопасности отличается от инспекции, рассказывает Алексей Прудников, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО. Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов.
Как начать внедрять культуру безопасности?
Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности АС, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание. Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании. Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве.
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
Уверена, что это следствия еще недостаточной адаптации к удаленному формату. Многие с самого начала жили ожиданием, что «вот-вот» и выйдем в офис, и не особо уделяли внимание процессу адаптации к новым реалиям. В сентябре мы проводили исследования по ценностному предложению бренда работодателя, которое показало, что стабильность вышла на первые позиции. Сотрудники отмечали ценность того, что наша компания не просто ровно прошла и проходит этот сложный этап, но еще и прирастает, развивается. Для сотрудников это гарант предсказуемости, возможность строить планы.
Также стали чаще звучать разговоры о здоровье, в том числе и о ментальном. Чаще вместо привычного «Как дела? Вместо «Всем пока» — «Берегите себя». Стало больше неформальных групп в мессенджерах, которые организуют и поддерживают сами сотрудники: йога, майндфулнесс, просто болталки.
Однако для полноты картины стоит задать вопрос: «Выдали мы ему удобные средства защиты? Вовремя ли мы их заменяем? Обеспечиваем ли условия, когда СИЗ комфортно пользоваться? Руководство недостаточно четко дало понять, какие санкции ждут работника за нарушение субординации. Не установлены границы дозволенного, нет культуры поведения в коллективе. Большое значение в том, пониманию ли сотрудники последствия своих действий, имеет обучение сотрудников. Каждая компания может дать своему сотруднику качественное обучение, которое обезопасит работников. Удобнее всего проходить дистанционное обучение. Выберите подходящий вам курс в компании «Смарта». Обязательная практическая часть обучения реализована через виртуальную производственную среду - интерактивные тренажеры.
Работник научиться действовать в чрезвычайных ситуациях, находясь в безопасности.
Например, в приказе Ростехнадзора, касающемся атомной отрасли, к культуре безопасности относят осознание работником личной ответственности и самоконтроль. Для ряда других смежных отраслей приводится другое определение, гласящее, что такая культура невозможна без уделения вопросам безопасности внимания, соответствующего их значимости. Но мне лично больше нравится простое определение, данное профессором Стэнли Дитсом: культура безопасности - это то, как мы работаем, когда за нами никто не наблюдает. Внимание, осознанность, самоконтроль - все это, безусловно, требует больших усилий. Когда культура безопасности сформирована, выработана и доведена до автоматизма привычка делать все правильно, следовать инструкции становится легко. Строгое следование инструкциям, техническим регламентам по безопасности, особенно на опасном предприятии, - это крайне важно. Если мы возьмем любое крупное происшествие на производстве, то выяснится, что в его основе лежит локальное событие, которое с большой вероятностью могли предотвратить, но этого не было сделано.
А дальше ситуация развивается по нарастающей и в какой-то момент выходит из-под контроля. Например, что было на Чернобыльской АЭС? Главной причиной, которая привела к трагедии мирового масштаба, стали в конечном счете расхлябанность и цепочка неправильно принятых решений, то, что мы называем человеческим фактором. Но ведь на любом предприятии есть начальники, которые контролируют в том числе и соблюдение техники безопасности. Петр Тищенко: Одного контроля со стороны руководства часто оказывается недостаточно. Проведем аналогию: можно ли считать культурным того человека, у которого дома собрана большая библиотека? Можем, но только при условии, что он эти книги читает. То же самое и с безопасностью.
Много раз мы в комитете сталкивались с ситуациями, когда приходишь на предприятие, оборудованное по последнему слову техники, знакомишься с работниками, опытными, передовиками производства, ими все гордятся. А при этом из пяти обязательных средств индивидуальной защиты эти сотрудники используют только два, а остальные висят на крюке у рабочего места. Предприятие может закупить самые современные средства защиты, использовать самое прогрессивное оборудование, но если сотрудники не будут в обязательном порядке всем этим пользоваться, то усилия руководства пойдут насмарку. Культура безопасности - это высшая степень охраны труда, когда вся организация пронизана идей безопасности, начиная от собственников и высшего руководства и заканчивая работниками рабочих профессий и служащими. Все 100 процентов работников должны быть привержены этой идее и вовлечены в выполнение требований на уровне привычного поведения и автоматизма.
Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это. Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу. Сделайте статистику травматизма персонализированной. Начните делать безопасность рук личной проблемой для высшего руководства, включив в отчеты реальные истории о раненых работниках. Не просто сообщайте: «В прошлом месяце у нас было пять травм рук, из которых одна была серьёзной, связанной с временной потерей трудоспособности». Вместо этого скажите лично: «У нас было пять травмированных в прошлом месяце, включая Билла Томпсона, чья рука была раздавлена в конвейерной ленте на заводе в Аркадии. Билл отсутствует две недели и уже перенес две операции. Неясно, когда он вернуться на работу и сможет ли вообще это сделать. Биллу тридцать два года, у него есть жена и двое детей в возрасте до пяти лет. Мы расследуем этот несчастный случай, но пока уже ясно, что кто-то отключил оповещение об опасном приближении на конвейере, потому что оно срабатывало с ложными тревогами. Руководитель этого подразделения — Гейб Тернер». Еще лучше было бы, чтобы генеральный директор лично представил отчет о безопасности в рамках совещаний высшего руководства. Если генеральный директор расскажет историю Билла Томпсона, это будет иметь гораздо большее значение как для генерального директора, так и для его менеджеров. Понимание того, что только руководство может обеспечить безопасность. Часто у руководителей складывается ошибочное впечатление, что только рабочие могут следить за собственной безопасностью. Конечно, это явно не соответствует действительности, но следующая история может помочь проиллюстрировать проблему. Я часто вспоминаю о работнике, у которого было долговременное повреждение нервов в результате синдрома вибрации рук HAVS от работы с пневматическими дрелями. Он ехал домой с оцепенелыми руками, но даже не думал об этом, а беспокоился о том, чтобы безопасно перемещать предметы в доме. Когда компания наконец-то дала ему подходящие перчатки для защиты от вибрации инструментов, в возрасте, когда он уже стал дедушкой, здоровье его стало медленно улучшаться, и он расплакался, когда наконец смог безопасно удержать своего внука на руках. Вот что я думаю, когда вспоминаю эту историю: работник никогда бы не узнал про HAVS и не нашел бы подходящие противовибрационные перчатки самостоятельно. Вы должны знать, что есть такая вещь, как HAVS. Вы должны знать о специальных перчатках, и вы должны использовать их в течение длительного времени и содержать в хорошем состоянии.
В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
Расчетливый: сосредоточьтесь на системах и числах. Собирается и анализируется большой объем данных, проводится множество аудитов, и люди начинают чувствовать, что знают, «как это работает». Однако эффективность собранных данных не всегда доказана. Реактивный: безопасность воспринимается серьезно, но только после того, как что-то пошло не так.
Менеджеры разочарованы тем, что персонал не выполняет то, что им говорят. Для диагностики текущего уровня культуры безопасности используется следующий чек-лист: Обсуждение вопросов в области ОТПБ с работниками. Уровень приверженности работников принципам ОТПБ.
Как вознаграждаются хорошие результаты в области ОТПБ. Кто, с точки зрения руководства, является виновником происшествий? Баланс между прибылью и ОТПБ.
Управление подрядчиками. Заинтересованы ли работники в компетентности? Планирование работ, включая допуски к работе.
Методы управления безопасностью на производстве. В чем состоит цель процедур? Отчеты об опасных ситуациях и небезопасных действиях.
Что происходит после происшествия? Кто проверяет ОТПБ на ежедневной основе? Каковы впечатления участников совещаний по ОТПБ?
Слагаемые успеха в новой реальности Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности 318 Илья Смоленцев Советник по безопасности, RIFT Advisory International Несколько месяцев, которые все мы провели в самоизоляции и условиях строгих ограничений, поменяли очень многое в нашей жизни. Мы изменили многие наши привычки, образ питания, покупок, развлечений и конечно же работы. Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами?
Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор.
Алексей Лихачев также предложил разработать отдельную программу признания для специалистов, которые занимаются развитием культуры безопасного поведения. Будь лидером. Твой пример внимательного применения безопасных способов выполнения работ помогает сохранить здоровье тебе и коллегам. Открыто говори о проблемах и действуй. Незамедлительно сообщай руководителю о травмах и происшествиях, чтобы разобрать причины и не допустить повторения. Анализируй действия товарищей. Сигнализируй об опасности.
Помоги устранить опасность. Оценивай риски, действуй безопасно. Любую, даже самую срочную и нестандартную производственную задачу можно выполнить безопасно. Начинай любую работу с оценки рисков. Повышай квалификацию. Чем лучше ты разбираешься в своей профессии, тем больше опасностей ты можешь увидеть и предотвратить.
Изменить влияние человеческого фактора, чтобы он не снижал безопасность, а повышал ее, — посильная задача. Поэтому одна из важнейших задач наряду с повышением надежности и эффективности производства — сохранение жизни и здоровья всех наших сотрудников. Важно выйти на нулевой травматизм, чтобы несчастных случаев на производстве не было. А для того, чтобы их предотвратить, необходимо персонал не просто обучать, давая новые знания, но и воздействовать глубже, меняя поведение всех сотрудников — от руководителей до рабочих, внедряя культуру безопасности, при которой риски опасного поведения будут максимально снижены. Нельзя допускать ситуации, когда только несчастный случай способен повлиять на поведение сотрудников, нам необходимо создать такую культуру безопасности, чтобы сотрудники не допускали рискованного поведения — как своего, так и коллег, не попадали в опасные ситуации вообще. Человек не должен проходить мимо, если он видит, что кто-то нарушает правила охраны труда или требования безопасности. Если он проходит мимо — значит, система не работает. Выявить такие сбои в системе, проанализировать ситуацию нам поможет исследование, проводящееся компанией «ЭКОПСИ» с помощью анкетирования персонала и других методик. Исследование покажет, в каком состоянии находятся различные элементы системы охраны труда и какие могут быть пути ее совершенствования. Основной элемент будущих изменений — это создание основополагающей культуры безопасности, которая станет залогом нулевого травматизма. Вот наша главная цель. Проект начался в Сибири: там, где сосредоточены основные активы «ЕвроСибЭнерго». Главная сложность охраны труда состоит в том, что проблемы травматизма на производствах нельзя решить только инженерными методами: очень велика роль человеческого фактора. Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее — излишней экипировкой. Но тот, кто одет правильно, меньше рискует получить травму на производстве, чем тот, кто пренебрегает защитой. Даже самый обычный рабочий халат или форменная одежда работают на предотвращение несчастных случаев: декоративные детали уже не затянет в станок. Но как сделать так, чтобы сотрудники были не только обязаны соблюдать технику безопасности, но и заинтересованы в этом?
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников. Эксперт рассказал об основных этапах, которые проходит компания в ходе развития культуры безопасности, о ключевых методах ее оценки и важности приверженности руководства в данном процессе.
Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет!
Это происходит благодаря внедрению риск-ориентированного подхода к безопасности и использованию разных инструментов вовлечения в осознанную культуру безопасности. Вместо избитых методов мотивации, таких как штрафы или лишение премий, компании переходят на более осознанный подход, в котором сотрудники сами становятся сторонниками правил безопасности на рабочем месте. Это здорово, потому что безопасность на работе — это не только законодательный требование, но и важная составляющая успешного и продуктивного бизнеса!
Например, у человека утром дома мог заболеть ребенок или собака. А может, перед работой он поругался с женой. В таком состоянии он вообще не думает ни о какой безопасности — ему бы пережить этот момент и справиться с проблемами. Чтобы поддерживать высокий уровень культуры безопасности, компании важно не только работать с сотрудниками, но еще и держать баланс между техническими средствами, которые защитят людей от их ошибок.
Это поможет избежать ситуаций, когда человек пришел на работу не в том состоянии и не смог разобраться, пришло ли ему фишинговое письмо на почту. Поэтому лучшая стратегия — это балансировать между техникой и работой над культурой. Но, к сожалению, одной культурой невозможно ничего решить, потому что люди не идеальны. Что такое безопасная разработка и как ее придерживаться Безопасная разработка — это культура безопасности плюс страховка программистов от ошибок. И дело не в том, что разработчики такие безответственные люди, а как раз в обратном. Обычно код пишут люди с серьезным уровнем полномочий, а помогают обслуживать всю инфраструктуру DevOps-специалисты и сисадмины. У них есть высокий уровень доступа и большая ответственность за итоговый результат.
То, что они пишут, может увидеть весь мир — или хотя бы компании, которые покупают этот софт. Поэтому ошибки здесь очень критичны, а значит, именно с безопасной разработки начинается вся культура кибербезопасности. Чтобы развить культуру, сначала нужно обучить разработчиков писать безопасный код: рассказать, как нужно делать правильно, на что обращать внимание, показать, какие уязвимости существуют. Например, почему не нужно держать токены в коде и почему их нужно выносить куда-то в сторону — в идеале в систему специального хранения, чтобы даже на тесте они неожиданно не попали во внешние источники. Задача компании — объяснить разработчикам, почему это важно. И при этом построить систему контроля, которая будет говорить о том, что нужно исправить. Самое важное — воспринимать ее не как «надсмотрщика», а как помощника, который будет подсвечивать ошибки.
Не нужно говорить программистам, как следует писать код, — они сами знают, как делать свою работу. Нужно только показать, что вот здесь уязвимость, вот тут небезопасный метод, а здесь небезопасная работа с данными. Или что ты забыл убрать то, чего тут быть не должно. Безопасная разработка — это, по сути, страховка для разработчиков и бизнеса. Мы внедряем средства, которые указывают на потенциальные проблемы, а затем, когда все замечания будут отработаны, передаем код на постобработку, в продакшен и так далее. При этом обычному программисту не обязательно знать всю специфику безопасной разработки, достаточно только понимать, какие типы уязвимостей существуют в его сфере и зоне ответственности. Этих уязвимостей много, но совершенно новые появляются не так часто.
Поэтому нужно один раз разобраться во всех типах, чтобы было базовое понимание, а дальше будут тонкости, разбираться в которых разработчику совершенно не обязательно — этим уже займутся специалисты по кибербезопасности. Отдельно хочется еще упомянуть про работу со сторонними библиотеками. Сейчас очень популярна тема безопасности с внешними пакетами — теми, что разработчики используют в своей работе, чтобы не писать функционал с нуля. Ожидаемо, эти библиотеки не всегда безопасны. Когда компания выстраивает безопасную разработку, она зачастую делает безопасное хранилище, или репозиторий. Всё, что попадает в этот репозиторий, нужно тщательно проверять на уязвимости и убеждаться, что с пакетами всё в порядке. Для разработчиков это часто очень неудобно, потому что нужно ждать, пока закончится проверка.
Но это важный элемент защиты.
По мнению «Сен-Гобен», такой мотивацией является сдельная оплата труда — ради наращивания объемов работники пренебрегают соблюдением стандартов и технологий. Поэтому на предприятиях группы применяется только окладная система. Работников поддерживают, поощряют, регулярно учат, им помогают и разъясняют. Для значительной части российского менеджмента такой подход пока непонятен, но это опыт мировых лидеров. Собственно и те замечания, которые я неоднократно получал от сопровождающих меня сотрудников завода за то, что по привычке не держался за перила лестницы, — это прежде всего элемент воспитания, усиление внимания к безупречному соблюдению стандартов безопасности, даже в части самых элементарных и, казалось бы, пустяковых норм. Такие же строгие требования предъявляются ко всем подрядчикам — не должно быть такого, что одни работники в цехе соблюдают стандарты, а другие нет. Неважно кто из какой организации, это вопрос укрепления общей дисциплины.
На заводе внедрена система организации рабочих мест 5S — каждый инструмент хранится на своем размеченном месте на специальном стенде, нигде ничего лишнего. Помимо экономии и организации труда, это тоже часть общей дисциплинирующей системы, нацеленной на соблюдение стандартов качества и безопасности. Это часть внедренных на предприятии принципов WCM World Class Manufacturing , целью которых является достижение так называемых «трех нулей»: ноль несчастных случаев, ноль задержек в т. В основе WCM лежат 2 основных принципа: постоянное совершенствование и устранение потерь. Цикл «планируй-делай-проверяй-улучшай» выполняет каждый работник в рамках своих обязанностей.