Внедрение поведенческих аудитов безопасности в организации позволяет достичь следующих целей. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве.
Влияние культуры безопасности на производительность труда
Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах. Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах. Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах. В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ. Обучение и развитие персонала Среди всех практик по повышению зрелости культуры безопасности наиболее распространенной оказалось проведение обучения. Стоит отметить, что компании стремятся проводить обучение как для высшего руководства, так и для линейных руководителей и работников. Отраслевая специфика В части различий в практиках повышения зрелости культуры безопасности среди всех рассмотренных секторов следует выделить строительную отрасль. По сравнению с горнодобывающей отраслью, где большинство респондентов применяли схожие практики развития культуры безопасности, строительный сектор выделился отсутствием унифицированного подхода в этой сфере. Причина таких различий может крыться в том, что в строительной отрасли внедрение лучших международных практик является повесткой последних лет, в то время как в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях такие решения имеют продолжительную историю внедрения. Кроме того, более низкий уровень внедрения практик в области повышения зрелости культуры безопасности может быть следствием влияния таких факторов, как большая текучесть кадров, характерная для строительного сектора, относительно небольшой масштаб строительных компаний, широкое привлечение подрядных организаций с более низким уровнем зрелости управления вопросами ОТиПБ.
Подход к внедрению практик развития культуры безопасности Выводы Сложности внедрения изменений Большинство респондентов запланировали или внедрили практики по повышению зрелости культуры безопасности в период до одного года. Изменение культуры безопасности — это длительный процесс, поэтому ожидания компаниями быстрых результатов можно назвать нереалистичными. Изменение мышления Проблема изменения мышления работников была выделена респондентами как основное препятствие при реализации программ повышения зрелости культуры безопасности при этом такое же число респондентов не выделили никаких препятствий. Хотя с трудностями при изменении поведения и мышления работников сталкиваются многие компании, зачастую при планировании руководители не уделяют этому аспекту должного внимания. Также неожиданным оказалось отношение руководства к повышению зрелости культуры безопасности: ни один участник исследования не выделил низкую вовлеченность высшего руководства в качестве препятствия. Привлечение внешних экспертов По результатам опроса становится понятно, что многие компании привлекают сторонние организации для внедрения практик развития культуры безопасности. Сюда относится также обучение работников и руководителей в области культуры безопасности и разработка документации в рамках системы управления ОТиПБ.
Остановимся на показателях культуры безопасности с низким уровнем. По базовой составляющей «Система управления» отмечены следующие показатели с низким уровнем [3]: 1. Обмен опытом по актуальным вопросам культуры безопасности. В настоящий момент отмечается недостаток обмена опытом по вопросам эксплуатации оборудования и безопасного производства работ как внутри Общества между структурными подразделениями, так и за его пределами с другими предприятиями. Существует высокая потребность и полезность в семинарах, конференциях, рабочих встречах. Цитирую высказывания работников: «единственная эффективная практика — это спросить «по-быстрому у своих» как устранить или исправить проблему». Связь системы поощрений работников с безопасным поведением. В Обществе не прослеживается связь системы поощрения материальной и нематериальной с безопасным поведением работника, наряду с высоким уровнем системы наказаний. Для примера процитирую работников: руководители говорят: «отсутствие наказания и есть ваше поощрение», «не хочешь, не нравится — за забором другие стоят, они за тебя сделают». Наличие и доступность системы сообщений о проблемах безопасности. Работники отметили, что такой системы в Обществе нет, что готовы сообщать руководству о проблемах и ошибках. Но есть случаи, когда руководители игнорируют сообщения о проблемах безопасности, не транслируют работникам свои ожидания. Страх наказания и страх неизвестности, что это может быть воспринято негативно руководителями и последствия могут быть неадекватны, снижают качество и количество обращений. Цитирую работников: «есть программа — добиться меньше нарушений». Как итог— «не все фиксируем, чтобы не попасть под подозрение и не портить статистику», «самому разбираться, если что-то идёт не так легче, чем обратиться к руководителю, но, если сложно, всё-таки обращаемся хотя помощи не будет , делаем дальше сами».
Так и при покупке завода в Челябинске 2011г. Материальная база — исходное условие. А самое главное и самое трудное — это поменять поведение работников, сломать опасные привычки и стереотипы, измененить сам образ мыслей. От принудительного исполнения стандартов под жестким контролем перейти к искреннему принятию людьми новых ценностей в сфере их же собственной безопасности. Лишь отчасти. Евгений Прокопьев сам работал прежде на другом предприятии данной отрасли, типичном для нашей производственной практики — со сдельной оплатой труда, с минимальными условиями быта и с «авось» вместо безопасности. Раньше это казалось удобным, привыкать к новым строгим нормам было трудно. Но со временем огромная польза такой жёсткой системы стала очевидной, появилось искреннее желание передавать такой подход новым работникам. Позднее, благодаря такому стремлению, накопленным компетенциям и успехам, Евгений был назначен на должность менеджера EHS. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий: 1 Формирование ведущей лидерской позиции руководителей. Каждый должен являть собой безупречный пример соблюдения стандартов безопасности и быть внимательным наставником для остальных. Все начинается с подбора и перевоспитания команды топ-менеджмента, затем управленцы среднего звена и так далее.
И здесь важна не только достойная зарплата, но и безопасность - чтобы профессиональная деятельность не шла в ущерб нашему здоровью. Охрана труда - вопрос, которому в России уделяют все большее внимание. Еще в 2017 году наша страна присоединилась к международной концепции «нулевого травматизма». Во главу угла здесь ставится профилактика травматизма и профессиональных заболеваний. Приоритеты концепции - повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. Концепция также предполагает стимулирование заинтересованности в соблюдении правил безопасности всех участников процесса: от собственника до работников. Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых.
В Росатоме обсудили культуру безопасного поведения
Разработать инструмент по обучению работников с помощью VR- технологий. Таким образом, стремление к безопасности — это коллективная работа с участием каждого. Она должна начаться с четкого осознания каждым работни- ком, вне зависимости от его положения, как его действия и решения могут по- влиять на безопасность всего коллектива. В ходе написания работы было изучено понятие «культура безопасно- сти», в том числе рассмотрены этапы развития культуры безопасности. Изучено влияние национальной культуры на культуру безопасности предприятия, а именно, как национальные ценности и убеждения могут непосредственно вли- ять на восприятие безопасности работником организации. Проанализирована статистика производственного травматизма на пред- приятии, на основе несчастных случаев. Были выявлены причины опасных дей- ствий работников. Проведен обзор существующих инструментов по развитию культуры безопасности.
Были проведены реконструкции цехов, отопительных и вентиляционных систем, ремонт и обустройство санитарно-бытовых помещений и раздевалок. В 2023 году на эти цели было выделено более 83 млн рублей. Для улучшения условий труда было приобретено оборудование, защищающее от воздействия вредных факторов: мостовые краны, подъемники, штабелеры, ричтраки, электрические тележки, моечные машины, электропечи. Все сотрудники завода обеспечены средствами защиты, спецодеждой и специальной обувью. На предприятии проводятся первичные и периодические медицинские осмотры. Обеспечен питьевой режим в подразделениях.
Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора: «Обязательства по безопасности компании Ledcor. Думай о безопасности, работай безопасно. Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге. Я делаю свою работу безопасно. Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно. Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность. Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы. Мы всегда идем вперед вместе. Мы заботимся друг о друге. Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам. Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма. Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей. Я планирую свою работу для безопасного производства. Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы. Я действую, когда вижу что-то небезопасное. Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья. Я верю в безопасность всё время. Безопасность — на работе, вне работы и всегда. Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это. Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу. Сделайте статистику травматизма персонализированной.
Происходит это потому, что сотрудники осознанно не нарушают требования безопасности, а не принудительно из-за страха наказания. Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить. Все это позволяет избежать как прямых экономических потерь: оказание медицинской помощи; зарплата пострадавшего в день несчастного случая; оплата работы комиссии по расследованию и пр.
Вы точно человек?
Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Как это повлияет на безопасность? Что компании собираются делать для обеспечения лояльности, должного уровня осмотрительности и осведомленности?
Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии
Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». ять на восприятие безопасности работником организации. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". 28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса».
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Например, чтобы в организации была позитивная культура безопасности, руководители должны четко заявлять о недопустимости компромиссов между безопасностью и производительностью. В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов.
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. Участникам встречи представили концепцию культуры безопасности ПАО «Газпром», основанной на вовлечении всего персонала в систему управления производственной безопасностью. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях.
«Мы работаем над тем, чтобы культуру безопасности сделать модной»
Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО. Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Что такое культура безопасности?
- Что такое культура безопасности?
- Ключевые слова
- Развитие культуры безопасности обсудили на ВНОТ-2022
- Для продолжения работы вам необходимо ввести капчу